绩效管理：控制与激励的平衡
日期：2020-06-29
绩效管理在人力资源管理中的地位，如何强调也不为过。也正是因为特殊的重要性，绩效管理受到普遍的重视，近年来各种绩效管理方法的创新不断涌现。同时，在很多HR眼里，绩效管理被视作畏途；有调查显示，在众多的组织里绩效管理成功的比例总体较低。
必须从更深层次认识绩效管理
当某一问题具有较高的普遍性的时候，我们就有必要从更加根本的层面对其进行思考和分析。具体到绩效管理，就有必要对绩效管理发挥作用的基本机理进行讨论，也就是说，既然绩效管理在很多组织力没有发挥作用，那么如果要使其发挥作用，就必须找到其发挥作用的基本原理。这就好比治病疗疾，我们不是针对症状进行治疗，而是要从症状入手进而作病理分析，研究其背后的致病机理，这样在治疗上当然也就更加有效。
以绩效管理方法为切入点
如果大家认同这一看法，那么我们不妨从各种绩效管理方法这一角分析绩效管理发挥作用的机理。近年来，绩效管理方法领域有非常多的提法，比如OKR，这是最近提到最多、最受追捧的一种新方法，而其实这种方法着实也不是新方法了，因为它从产生到现在也已有20年的历史；其他如KPI、BSC、目标管理等较早前提出的一些方法，则仍然是广泛使用的主流方法；而如PBC、360度反馈等则在特定的组织或在特定的情境下也受到广泛使用。这些方法产生、演进的大致时代如下下图所示：
图：绩效管理方法产生时代
激励导向的绩效管理方法：OKR、MBO与PBC
我们仔细分析这些方法，我们可以清晰地看到，这些方法不外乎是体现了两种基本的管理导向，即控制和激励。OKR、目标管理、PBC更加关注人，用德鲁克的话来说，目标本身即构成对激励。也就是说，一个得到上下级之间认可和承诺的有挑战性的目标，本身就会起到激励作用。这一点对于OKR也同样使用，OKR非常强调目标要具有挑战性，甚至认为如果完全达到了目标说明目标确定得太低了，因此对OKR在评估中关注的重点不仅仅是目标的达成成都，而是所进行的工作对组织的贡献。 这是与OKR强调要打破传统的绩效管理中为了保证目标的达成而倾向于选择一个较低目标的行为；为了保障这一理念的落地，OKR并不强调评估的结果与薪酬挂钩，甚至认为与薪酬挂钩是有害的。举一个例子，一个员工为自己制定了要提高程序运算效率的目标（objective），结果并没有完全达成，但是员工在工作过程中却发现了某种有潜力的新算法。
PBC更是如此，它与目标管理在很多方面上更加相似，而更加强调员工对业绩目标的承诺，是主动的管理参与，而不仅仅是被动的接受者。比如华为在引进IBM的个人业绩承诺管理体系的时候，将这种承诺进一步细分对结果目标的承诺、执行措施承诺、团队合作承诺。
华为PBC的主要内容
结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。
执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工必须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
控制导向的绩效管理方法：KPI与BSC
反过来我们分析一下KPI和BSC。KPI和BSC更加强调对任务的关注。KPI强调战略导向，从组织战略出发，自上而下的建立关键绩效指标体系；正是有了从战略出发的关键绩效指标，也就减弱了战略稀释的问题，基层员工的工作也与企业战略相关联。同时，KPI强调其关注的重点是对目标的达成，而具体的达成目标的方式则需要目标承担者制定计划和创造性地达成目标。这一点被认作是KPI强调授权和激励，而我们如果将KPI和 OKR之间进行对比就会发现，两者之间存在这显然的巨大差异。
接下来我们对BSC进行考察。BSC最为鲜明的特点就是提出了财务、客户、运营和学习成长四个维度，其背后则强调驱动指标和滞后指标之间的平衡，而不要像KPI一样将关注点主要放到滞后指标上。
后来，BSC的创立者卡普兰和诺顿进一步发展出了战略地图，原因是平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述，战略地图就弥补了这一缺陷。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
图：战略地图示意
如果不精确地讲，BSC就是以平衡的视角来重新组织了关键绩效指标，避免了KPI中过度强调结果性指标的问题，引导和驱动组织在运营和学习成长方面进行投入，从而保证组织的可持续发展。
360度评估反馈不是一种典型的绩效管理方法，主要强调评估以及之后的反馈、改善，并没有形成完整的绩效管理闭环，因此这里不做重点分析。
任何一种绩效管理方法，都不是单一地强调以任务还是以人、或者以控制还是以激励为中心，都是两者的结果，只不过OKR、MBO与PBC中对人和激励的关注更强，KPI与BSC对任务和控制的关注度更高。
回到经典管理学
如果我们将对这个问题的讨论向更深层次探讨，就会发现这是管理学上非常基本的一个命题，即管理风格理论中关于或者以生产为中心、或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督、或者以Y理论为依据而强调相信人的对立和结合。1964年美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（ Jane S.Mouton）在《管理方格》一书中提出了一个管理方格模型，对这个问题进行了经典论述。
图：管理方格
管理方格理论告诉我们，要克服领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，“在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式”。在这个管理方格图中，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
而管理方格理论显示权变理论中的一种，即根据不同的管理情景对管理风格进行选择和调整。仍然回到绩效管理问题上，各种绩效管理方法，无论是强调控制还是强调激励，都要与管理情境相匹配。不同行业、不同市场环境、不同发展阶段、不同文化背景的企业需要不同的绩效管理方法，一般而言，高科技企业和快速成长的企业更加强调对激励关注，因为技术、市场的高度不确定性需要通过员工在战略指导下更大的有主权和决策权进行对冲；反之，处于相对稳定的市场环境的、相对成熟的企业更加强调对控制的关注，因为在这个具有相对较高确定性的市场上集中决策以及更高的执行效率的重要程度更高。但是，仍然要强调的是，不管哪种情况，都不是“非此即彼”的极端选择，而是不同适度的配比和融合的问题。
这告诉我们，无论环境怎样改变，管理学上一些基本命题并没有根本的改变，我们有必要重新回到经典管理学中，一定会得到启发。
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