职能部门的绩效管理怎么搞？

日期：2020-08-25

对于职能部门，辛辛苦苦一年，感觉忙乱不堪，而如果在某些方面稍微有些失误，功劳苦劳就被一笔抹杀；有些职能部门得到较好的绩效结果，却容易被其他部门认作围着领导转，沾了领导身边人的光。总之，职能部门的绩效管理是个难题。

01 / 主要原因

导致职能部门绩效管理难题的原因主要包括如下方面：

（1）工作难以量化、价值难以衡量，职能部门的工作难以像业务部门那样通过量化指标进行客观、公正的评价；

（2）临时性工作安排多，以致于有些企业的职能部门甚至认为没有做计划的必要，计划总是赶不上变化快；

（3）职能部门的工作受制于多种因素，有些没有完成的工作是因为其他部门的配合度较低导致；

（4）此外还包括对工作过程的观察和记录较难，等等。

02 / 破题的思路

解决职能部门的绩效管理难题，突破的关键点仍然要从职能部门的功能定位找起。

相对于业务部门（在管理学上更规范的说法是“直线部门”，以下为了描述的方便，可能存在混用），职能部门的功能定位和特点是不同的。一是在企业价值链中主要起支撑作用。也就是说，职能部门不直接面向外部客户、市场进行产品、服务的交付和价值的交换，而是通过对企业内部的价值创造活动提供必要的支撑，提高企业价值创造活动效率。进一步说，职能部门必须通过业务部门的活动间接地发挥作用。打一个粗略的比方，任何一个业务部门都可以独立成一个独立核算的业务单元，而职能部门却很难这样做，其原因就是职能部门起到的是支撑作用。

二是职能部门价值发挥存在两个鲜明的特点。这两个特点都是基于职能部门在价值链中的支撑作用和间接性而存在的。（1）职能部门需要与其他部门协调行动，才能发挥作用，这是很显明的道理。（2）职能部门存在的依据在于其与企业需求相匹配的专业程度。举例来说，财务部门需要为企业提供深入的财务分析，不断降低财务成本和税负，人力资源部门则需要为企业提供持续的充分的人力资源供给和制度保障。相对而言，业务部门更加强调执行能力。

军队是直线部门、职能部门分类最为鲜明，也是职能部门发育最早、最为成熟的组织。我们看到，参谋人员的重点是进行战场情报分析、并对兵力部署和配置等提出意见，供军事主官决策；而下一级单位军事主官则负责对上述命令的执行。现代军事史上的参谋人员出现于拿破仑时代，伴随近代大规模战争而产生，以适应大兵团作战的需要。同样地，管理学意义上的职能部门也是后于直线部门、随着企业规模的扩大而出现的。可以说，职能部门的发育水平代表了一个组织整体管理能力的水平。

03 / 职能部门的绩效管理

明确了职能部门的定位和特点，就有利于我们对职能部门的绩效管理进行更深入理解和进一步优化。

从理解的层面上看，职能部门的工作难以量化、价值难以衡量是其功能定位所决定的，这是一种正常情况；职能部门的工作受制于其他部门的协调配合也是容易理解的。那么，这是否意味着职能部门的绩效管理难以优化呢？

不是的。我们是要说，职能部门的绩效管理必须按照其定位和特点展开。具体包括：

（一）将职能部门更紧密地纳入到企业经营计划分解体系之中。这一点尤为重要，很多企业的经营计划活动将职能部门排除在外，有些人力资源部门甚至不愿意参加企业的经营会议，感到与己无关。这种认识是职能部门绩效管理难以实施和优化的重要根源。

既然职能部门是为组织价值创造过程提供支撑，那么就不是可有可无的。很多企业重视对直线部门的业务分解，比如对营业收入的分解，不同业务单元承担的业绩目标非常清晰；然而却忽略了职能部门的支撑作用。这一方面是因为职能部门专业程度不高，另一方面则是企业规模不大导致管理层尚未认识到职能部门的价值。

在进行经营计划分解的时候，务必做好职能部门业绩分解的“乘除法”，比如，某个业务部门的业绩目标，必然需要与业绩目标相匹配的数量、素质的人力资源支撑；进一步推演，也就明确了人力资源部门下一年度招聘、人员培养、薪酬激励等各方面的工作，而且这些工作的目标和要求更加明确。同样的，对于其他业务部门的要求也是一样的。

很显然，如果不能将职能部门纳入到企业总的经营计划体系之中，职能部门只能是一个无足轻重的行政性、事务性部门，其绩效管理也必然是模糊的。

（二）从战略对职能体系专业要求角度提出职能部门中长期工作任务。除了上面的经营计划分解，职能部门还必须从战略高度和前瞻性角度来思考问题，具体来说，就是企业战略对职能部门提出了怎样的要求，需要职能部门发育哪些专业能力、对组织价值量提供哪些专业支撑。

比如，企业确定进行跨地域扩张，这时，人力资源部门就需要前瞻性地进行思考和筹划跨地域人力资源管理问题，以怎样的模式、组织、制度、流程等来实现对跨地域分支机构有效的人力资源管理，开始筹划外地分支机构的组织及岗位设置、关键岗位人员安排、后续的管理问题等等。当然，这些工作不能是对企业过去管理方式的简单因循、也不能是纯粹拿来主义的照搬照抄，而必须是进行专业分析、结合企业实际得出的符合自身需要的专业方案。

严格一点来说，如果职能部门不从战略层面、前瞻角度思考问题，那么职能部门的工作始终是被动的、应激的。按照时间管理的方式来说，由于缺乏前瞻性思考和工作筹划，导致大量必要而不紧急的工作被“延误”成了重要而紧急的工作，进而疲于应付。当然，这对职能部门的专业性要求极高。

（三）从职责层面明确员工层面的常规职责工作要求。从经营计划分解和战略性前瞻性角度专业能力提升之外，还可以从部门、岗位职责的角度明确员工应当承担的常规性工作任务。这是容易做到和理解的。

（四）对职能部门要加强价值观和周边绩效的评估。正是由于职能部门对企业价值链具有重要的支撑作用和专业性价值，并通过与企业部门协作才能实现这一价值，因此要强化对于职能部门的价值观和周边绩效评估。价值观是基于怎样的定位、按照怎样的原则工作，这是一个起点问题；周边绩效则是从工作中的实际表现、能力的角度进行评估。

很多单位也设置了各种工作态度、能力评估指标，但却难以发挥作用，其根本原因在于，是否切实地从企业战略要求和自身实际的角度提出了明确的价值主张和要求，如果仅仅是照搬照抄其他企业的指标，显然难以起到作用。比如，阿里赋予了作为HRBP的政委较大的权力，这时必然要求政委具有更强的原则性、与企业价值观高度一致。相应的，不同企业都应当对自己的价值主张提出要求。

（五）将各项考核内容尽量进行量化、行为化，按照SMART原则设置明确的工作标准。能量化的尽量量化、能够行为化的尽量行为化，这是解决评估问题的基本取向和重要原则。这一原则对于职能部门的绩效评估尤为重要。

比如，编制一个绩效管理改革方案，到底应当制定哪些评估标准呢？这就需要企业高层和任务承担者就绩效管理改革的方向和要点提出明确要求、达成一致，这就构成了对这个方案完成优劣的评价标准，而不仅仅是完成时间、甚至是有无错别字这些浅层次指标。当然，这就要求管理者舍得花时间、精力去具体地研究，只有如此，才能够解决绩效评估标准模糊的问题，更重要的是，明确的标准可以让工作更为有效，省去大量的“猜谜”时间。

（六）进一步强化工作沟通。职能部门的很多工作都是协调性、探索性的，所以，无论是上下级之间的纵向沟通，还是横向的与其他部门、人员的沟通，都是非常重要的。如果职能部门不与上级、其他部门和人员发生有效的信息流动，闭门造车的工作方式是不能支撑职能部门成长和价值创造的。

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