管理者要为“计划赶不上变化”负责

日期：2020-09-20

很多管理者在制订计划的时候，会感觉存在较大困难，于是那句“计划赶不上变化”成了不做计划的最好解释。这是很多企业管理者面临的共同问题。我们试着做一些分析：

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变化不仅不是不做计划的理由，而是必须加强计划工作的原因

客观而言，当今时代任何组织都面临着变动程度不一的外部环境，如果有变化就可以不做计划的话，那么计划这件事情早就不存在了。计划就是对尚未发生的事物做出的预先性安排，变化是必然存在的，哪怕是例行性工作都可能因为内外条件的变化而产生不确定性。

制定计划就是要研究内外部环境，规划工作路径、进度、标准，并以此为依据协调人力、财务等各类资源和计划中各种参与者的行动，从而保证步调一致，保证目标的达成和投入产出效率。也就是说，计划就是为了应对不确定性、复杂性而产生的。

变化会对上述预先安排产生冲击，但如果没有计划那么结果一定会更糟。而有了计划，并根据情况变化，及时修订计划，才能够达到步调一致的目标。因此，因环境变化而调整计划是正常情况，却不是不做计划的理由。

当然，有一种情况是要避免的，也是各级管理者较为苦恼的情形，上级管理者具有较强的主观随意性，结果是某项工作计划变来变去。这种情况应当从客观的内外部环境导致的计划变化中排除出去，其根源是自身业务能力局限造成的。也必须承认，任何人的能力都存在局限，但胜任的管理者能力必须与其岗位是匹配的，高度变动环境下岗位对人有特殊的要求。

图片来自淘图网

02

 管理者需要将各种变量纳入到计划之中，做出必要的预测和安排

这一点在前面的讨论中也已经涉及到了，也就是各级管理者在编制计划的时候必须深入地研究行业、企业和环境等的变化趋势，在计划中就充分考虑到这些情况，这样计划就成为了对冲不确定性的手段。举一个容易理解的例子，对于一个国家，需要从多个方面针对不确定性做出计划，比如军队需要不断研究国际局势并针对可能发生的军事冲突做出安排。还有什么比国家之间可能的军事冲突的不确定性更强呢？

对于企业也是如此，企业需要对各种因素综合考虑，制定战略计划，迈克尔▪波特的五力模型就是提供了一个分析框架。就拿我们都知道的实例来说，当中美贸易摩擦不断升级，美国将华为列入制裁实体，而发生了高通、谷歌对华为手机芯片、操作系统的禁售问，华为亮出了自己的芯片、操作系统，这无疑是华为早就做好的备用计划。

对于大企业是如此，对于小企业也是如此，没有太大的区别，只不过是在不同的层级、不同的环境、不同的资源条件下考虑各自的问题而已。

进一步，计划中能够容纳了何种程度的变化，本身就是对管理者能力的一次考验。当然，计划中容纳了越多的不确定性，那么就必然需要有较高的成本与之配套，所以，计划中对不确定性的容纳除了管理者对行业、企业、环境变化趋势的认知水平，还必然存在成本的限制。

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 计划的重点是关系公司发展的开拓性工作，而不是例行工作的简单综合

在编制计划的过程中，应当将主要时间和精力投入到公司发展中的开拓性工作上去，当然这也必然是以组织正常运营为前提的。之所以要面向开拓性工作花大力气，就是因为这类工作具有更强的不确定性，需要用计划的方式进行对冲。正所谓“凡事预则立不预则废”，这是非常容易理解的。

但是在很多组织里，计划的内容往往是一堆例行性工作的汇总。很显然，这种计划工作方法无疑违背了计划的基本目的。例行性的工作不需要在计划中过度强调，除非面临新情况、新问题，否则例行性的工作都应当转变为常规的流程、标准，这是作为中层管理者的一项重要工作职责。

在很多企业里，中层管理者经常抱怨高层管理者“没事找事儿”。首先应当明确的是，“找事儿”就是高层管理者的工作内容之一，就是要不断创新、突破，而不是陈陈相因；其次，高层管理者的“找事儿”需要深思熟虑，不可流于随意、轻易；再次，各级管理者就是要将高层“找的事儿”、“吹的牛”变成可行的计划、并带领员工使之变成现实。

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通过组织柔性来增强组织应对不确定性的能力，而不是放弃计划

有一点是需要注意的，如果所在组织制订计划面临巨大困难、对计划中的调整非常迟钝，那么不仅要从计划工作自身进行分析、调整，还要对组织结构、文化进行研究。

如果一个组织无法有效地获取外部环境变化而采取有效地应对措施，那么很可能是组织结构、文化出现了问题，比如常见的问题是组织结构行政层级高耸，内部协调、沟通成本高昂，这种情况下的计划制定、调整都会让管理者感到力不从心，乃至心力交瘁。组织理论、企业生命周期理论中都对这有非常多的论述，这里就不再啰嗦。

所以，当计划机制运行效率低下的时候，不是放弃计划，而是要对组织结构、文化进行调整优化。

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对不同行业、规模和不同发展阶段的企业，以及企业内的不同层级而言，计划性必然存在差异

也必须承认，不同行业、规模和不同发展阶段的企业中的各项工作的计划性存在较大差异，这是正常状况。相对而言，新兴行业面对的市场、技术等情况变化更加剧烈，因此对计划的要求不是更低、而是更高了，这种情况要求组织更加深刻地研究和认识行业发展趋势和外部环境变化，从而制定适合企业发展的计划来。比如，在刚刚尘埃落定的共享单车、外卖平台竞争中，那些制定了更切合实际的计划、且有更高效率执行的企业都最终胜出了，反过来从那些落败者那里我们看到了最高负责人的任性随意。

小型企业、初创企业可调动、整合的资源比较有限，抵御外部环境变化的能力也较低，然而，他们调整的成本更低，而灵活性也更强。所以，对于小型企业、初创企业也没有必要像大企业那样制定较长周期的计划，要制定短周期计划，提高制定效率，然后根据情况制定滚动计划。而如果小型企业、初创企业不制订计划，很容易出现的一个情况就是机会主义、游击主义，有限的资源却被进一步分散到多个业务方面上去，更难以在短时间内、在某一细分领域积累较强的力量，也就更可能失败。

进一步，企业不同层级的计划也存在着差异化定位，不可错乱。总的来说，越是高层的计划越强调方向、宏观，所谓做正确的事；越是基层的计划越强调执行、具体，所谓正确的做事。这就需要各层级计划承担起本层级的责任，否则，下级计划缺乏上级计划的方向性指导，上级计划缺乏下级计划的支撑，结果都难于落地和执行。

综之，计划是管理的基本职能之一，做好计划是管理提升的坚实起点。

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