绩效管理方法潮起潮落之中须有定见

日期：2020-10-25

围绕绩效管理的创新非常活跃，每隔几年就会有一个新方法异军突起，再加上各路专家、培训师的演绎和推介，这一方法就成为一段时期内解决绩效管理的灵丹妙药，受到众多企业的追捧。然而，随着时间推移，这种方法的热度减退、效用衰减、神秘性降低，于是所有人又在等待下一个新“明星”的出现。

确认识这种现象和过程，是一个HR、乃至管理者是否成熟、理性重要的考察标准。

1、任何绩效管理方法的出现和受到欢迎都是在一定程度上回应且契合了当前的管理命题。

根据以往的观察，某种绩效管理方法产生的源头和扩散的过程不外乎两类：一是往往是由某些知名企业发明或在其应用，并取得了很好的效果；随着这种方法扩散和得到更广泛应用，逐渐形成趋向性的潮流；二是某位知名的管理学者在研究、管理实践中提出，经过推广逐步受到企业的普遍认可。前者如OKR，起自英特尔，在谷歌发扬光大，随着互联网热潮广泛传播、受到追捧；再如PBC，起自惠普，只不过其传播和影响远不如OKR。后者如MBO、BSC（这两种方法不能被单纯地看做绩效管理方法，姑且如此，内中复杂曲折留待以后再说）分别为德鲁克、卡普兰和诺顿创立，经过长周期的广泛传播而影响巨大。

不论该种方法的产生源头和扩散过程，凡是得到广泛承认的，都有一个共同标准，就是此种方法必须“有用”，这似乎是句废话。但我们应当知道废话之外的意思：每年有大量的各类自封的“管理大师”在创造着各种宣称独创的管理方法，这些方法也在以同样的速度消亡，其原因就在于没有达到这个标准。而凡是“有用”的方法，一定是对当时、特定环境下的企业发展中的问题进行了有效的回应。比如，OKR之所以受到企业认可，就是因为：企业面临着越拉越大的不确定性，这就需要以各级员工的创造性工作来对冲这种不确定性，因此OKR反馈将评估结果与薪酬挂钩，这就是OKR更容易在互联网行业及其他高科技企业获得认同的原因。显然，有效回应时代、行业发展背景下的管理命题是任何一种管理方法被广泛应用的前提。

2、绩效管理方法都有其适用条件，换言之，别人的绩效管理方法治不了自己的病。

然而，不可忽视的是，任何绩效管理方法、乃至管理方法都有其特定的适用条件，这就决定了不能因为某种绩效管理方法受追捧、流行广而就采用此种绩效管理方法。我们往往听到，某种方法“水土不服”，这个说法本身是有问题的，因为绩效管理方法是企业管理者引入企业的，在引入之前各级管理者必须分析自身情况、问题，而不是贸然引进又宣布其“水土不服”。因此，是否采用某种绩效管理方法，必然是基于对企业当前的问题、内外部环境等因素研究的基础上。简而言之，不要期待任何一种绩效管理方法“包治百病”。

另一方面，任何一种解决方法都不可能一劳永逸、彻底解决企业问题。因为企业在发展、内外部环境的快速变化、企业面临的问题也在不断演变，这就从本质上要求企业要不断地研究自身问题、寻求解决方法。而反过来，如果企业的问题真的能够彻底解决，管理者这个行当早就不存在了。

3、新的绩效管理方法的涌现并不是否定前面的方法，而是科学扬弃、应对新问题，变中存在着延续和不变。

如果认同了前面的两点，那么我们也应该能够理解这一点，我们不能认为新的绩效管理方法更高级、更优秀，这种方法不过是在新的环境、面对新的问题，管理者和管理学者进行思考、实践的新创造而已，这里的“新”更多地是指时间意义上的“新”。这就好比自然界的进化，能够适应环境变化的物种才能生存，在物种之间不存在谁比谁更加高级的问题，那些能够持续地适应地球环境变化的物种都是成功者。

反过来，任何管理方法乃至管理思想的演进都是连续的，前后之间存在着继承、扬弃，而不是简单的后者否定前者。因此，在某些人宣扬某种新方法的时候，往往动不动就要选择前面的那一个的终结、死亡，这无疑是幼稚的，是得鱼忘筌、过河拆桥；不要忘记，在新的方法里仍然蕴含着与之前方法相同的部分基因，更不用说各种方法之间的相互影响、交流了。比如，难道我们不能从OKR中察觉出德鲁克关于目标管理的思想吗？

4、绩效管理需要把握好控制与激励的平衡，这取决于企业所处的行业、发展阶段、管理对象等因素。

接着上面来说，不管绩效管理方法怎样创新，仍然有一些最基本的东西保持不变。那么这个不变的东西是什么呢？笔者不揣浅陋，试着来解答这个问题，供各位读者批评。

通过对各种绩效管理方法的考察，笔者发现这些绩效管理方法总是在控制与激励的倾向性和构成上根据不同时代情况的变化进行着调整，其中，OKR、MBO及PBC等更加强调激励，比如OKR强调员工设置更具挑战性的目标，而且如果某项任务的完成度过高说明目标缺乏挑战性；德鲁克更是认为MBO作为一种管理哲学，强调目标本身即构成对员工的激励。而KPI、BSC等方法则更加强调从企业战略出发，层层设定绩效目标，从而形成自上而下的目标体系，下级目标的达成即构成对上级目标达成的支撑。而构成这些方法背后的决定因素的，则是企业所处行业、发展阶段乃至企业管理成熟度、管理者风格等的差异。

而不管任何一种绩效管理方法，都越来越强调在对过程的关注，比如管理者与下属之间就目标进行讨论和制定，而不是单方面的下达计划目标；计划执行过程中要进行制度化的定期回顾、或者非制度化的随时跟进，以发现问题、沟通辅导。

所以，我以为即使是同一种管理方法，在不同的企业应用过程中，也会存在大量细节性的差异，这种差异仍然体现在激励和控制的构成比例上，乃至会因为某一个管理对象的具体情形而有必要采取略微不同的差异。

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