绩效管理没有秘密

日期：2020-11-20

绩效管理是人力资源管理领域内备受关注的一项内容，多年来热度不减，各种新方法、新提法层出不穷，各种培训班、管理专家也以此为热点不断开课；而反过来，很多组织的绩效管理总体状况仍然处在一个相对较低的水平。这实际上就形成了一个耐人寻味的悖论。那么问题来了，是绩效管理的方法不够用、不管用吗，是各级管理者的绩效管理能力差吗？我们这里不准备讨论如何提高组织绩效管理的水平，而是试着就这一悖论做一些初步的分析。

01

先从绩效考核的坑里爬出来

几乎在所有讲解绩效管理的场合上，总有一个问题会被反复地提到、强调，就是绩效管理和绩效考核的区别。但事实上，到现在，很多企业、管理者仍未完成从绩效考核到绩效管理的过渡、发展过程。

所以，企业、管理者首先要从绩效考核的坑里爬出来，或者若开这个陷阱。而要达到这个目标，首先要做的就是放弃一个不切实际的幻想：员工会因为对奖励的渴望、对惩罚的恐惧而自动地完成工作。这是因为，假设目标合理，而员工本身不具备完成工作的能力、或者选择了错误的方法，那么他即使再渴望奖励、惧怕惩罚，也无法达成目标；而即使员工具备能力、方法正确，也可能因为态度懈怠而贻误目标。

简言之，管理者不可能也不应当在制定目标之后即期待员工自动达成目标，因为对于一个复杂工作而言，还会涉及多个员工之间工作的协调，以及情况变化导致的各种问题的解决。当然，对于一些常规性的工作，对于成熟度较高、能力较强的员工的，管理者在该工作、该员工上面花费的时间、精力可以大量减低。

02

制订计划必须清晰明确

制订计划的过程，是对管理者能力一次考验。为什么这样讲呢？因为计划不仅仅是对需要完成的各项工作的简单罗列，而是清晰地展现出该管理者准备如何落实上级下达的任务，同时充分考虑和调动所管辖的资源情况。这种考验包括如下几个方面：

一是考验该管理者对于组织整体目标和上级管理意图的理解深度。不充分理解组织总体目标，不深刻把握上级管理意图，所做计划必然是简单罗列各项工作、拨一拨动一动，缺乏长远系统考虑和安排。

二是考验管理者的业务能力。管理者如果不懂得业务、对企业情况不了解，那么在与下级沟通制订计划的过程中必然荒腔走板，甚至被下属带着跑。当然，不同级别的业务能力的侧重点肯定是不同的，越是基层管理者越是微观、具体。

三是考验管理者的进取心。管理者缺乏进取心，那么计划必然四平把稳，缺乏挑战性、标准低；同时缺乏开拓性、循规蹈矩。

四是考验管理者对下属能力、个性的了解和把握程度。制订计划不是简单地自上而下的过程，而是管理者与下级之间充分互动，推动下属对目标作出承诺、充满信心。此时，管理者必须对下属人员的情况包括能力、个性等都有清楚的把握。

五是考察管理者的沟通能力。计划制订就是要把事情向下属说清楚说明白、并让下属心悦诚服，这就是沟通能力。

把上面几个方面理解到位，那么接下来具体的事情就好办了，SMART原则是制订具体的工作目标时必须遵守的。反过来，如果上面几个方面不清楚、不具备，光懂得所谓的SMART技巧，实际上仍然不能达到要求。

03

别躲清闲，要跟进再跟进

计划制订了，目标分解了，管理者绝对不能停下来、清闲一下，因为这只是开始，接下来要不断跟进。

一是将来自上级的变化随时传达下去，作出调整。在现在的市场环境下，变化是经常的，要应付来自上级的各种变化，并传达给员工。管理者的这个功能非常重要，否则他所属的员工将处在一个劳而无功、滞后变化的状态中，会让员工感觉自己的上司很无能。

二是随时发现员工工作中的偏差，进行纠正。不要等员工完成工作、木已成舟的时候再去检查，这样的返工会耗费大量的精力，而且让员工产生巨大的挫败感。

三是不断发现工作中的问题，予以解决。这里的问题可能并非来自员工工作，而是因为某项工作具有较高难度、或者是一个新事物，这类工作需要管理者给予特别关注。

四是协调不同员工之间的关系，促进协同。在部门内往往需要多人协作共同完成一项工作，或者即使不是同一项工作，由于职能上的关系，一个员工的工作仍然需要其他员工的支持，这是就需要及时、主动协调员工之间的关系，特别是当工作复杂性较高、或者部门内存在较强的非正式组织的情况下。

五是激励员工的情绪，保持斗志。管理者还要随时发现员工在工作中的情绪，及时地鼓舞斗志，比如最常见的情况是在员工普遍出现疲劳、情绪低落的情况下组织一次部门聚餐。

六是应对工作中的各种突发状况，适时调整。工作执行中的突发情况，是管理者必须关注的，比如某些突发事件，这时就需要管理者迅速做出反应、进行安排。

上面只是列举了工作中跟进的部分内容，各种情况必然是难以枚举穷尽的，而所有的这些问题，都是管理者在持续的工作进展跟进过程中才能发现的，发现问题才能够解决问题。所以，必须跟进再跟进，对重要程度高的工作、对尚不成熟的员工更是如此，否则，必然出现过程平安无事、结果谬以千里的情形。

04

在执行的过程中培养人、选人

培养人是各级管理者的重要责任，有些企业还做出具体规定，如果不能为自己培养继任人选的，则本人不能获得晋升。然而，如何去培养人呢？最重要、最经常的培养是就是“干中学”，在工作任务的执行过程中不断沟通、指导，这才是人才培养的基本场景。这并不是说，只要结合工作给予员工指导就完成了人才培养过程，而是说要和组织中各项正式的培养手段相结合。

这种培养过程也是组织文化传承的过程。组织文化的传承，身教的作用大于言教，宣贯是必要的，但过多、过度则会流于空洞；而身教不同，在具体的工作场景中互动、影响，起到润物细无声的效果。可以说，组织文化就是在各级管理者带领员工“打胜仗”的过程中形成、传承的。

这一过程也具有无可替代的甄选功能。在实际的工作场景中去甄别员工，其价值是任何心理测评工具无可替代的。

05

先论功行赏，然后给出建议

如果经历了上面的过程——清晰明确的计划、持续的沟通辅导，那么可以不必冒太大风险即可做出预测，员工的目标达成率应当是比较高的。在这种情况下，对员工进行绩效评估就是容易和没有压力的，我指的是那种平衡员工绩效得分的难题，如果有强制分布、末位淘汰的话这种压力会更大。反之，不对过程进行跟踪辅导，而试图期待最后获得一个好的结果，这显然不切实际，这种情况下所有问题都积累到评估阶段，必然压力巨大。

同时，管理者和员工还应当认识到，最重要的评估不是这种短期的评估和绩效结果挂钩兑现，而是中长期职位的晋升。绩效优秀、持续学习而获得晋升，带来的则是数倍于短期绩效结果挂钩的乘数效应。

另外不要忘记的是，在一年里，针对每个下属员工花两三个小时进行一次正式、全面的谈话是必要的，也是值得的。围绕如何进行绩效反馈面谈，有很多人介绍了许多技巧和经验，我这里要说的则是，如果管理者没有建立起与员工平时辅导沟通的习惯，那么这次集中的反馈沟通一定不会获得什么好的效果。功夫在平时这句话是对的。

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