为什么你的绩效管理理念不能落地

日期：2020-12-20

问出题目上的这个问题，很可能会“得罪”很多人，但这的确是很多企业人力资源管理者的困惑。难道是我们配不上这些“高大上”的理念？为了让这个问题更加聚焦与深入，我们就以过去和当前一直在讲的绩效管理与绩效考核区别这一理念来作一典型分析。

绩效管理是一个包括绩效计划、辅导沟通、绩效评估、反馈应用的闭环过程，这是所有的人力资源管理者都再清楚不过的一条基础性理念，在所有的绩效管理教科书上首先谈到的就是这个问题，所以就其本身也就无须再做任何展开。

然而，现实却非常骨感：

在很多组织里，绩效计划是相对松弛的，在一些企业里一般员工只有非常宽泛的年度或季度计划而已，计划的颗粒度与其所在层级不符、工作标准等较为模糊，很难起到指导员工工作的作用，以至于计划是一套、实际工作则是另外一套，或者主要依靠直接上级进行现场指挥。

过程沟通辅导往往非常薄弱，比如某些管理者认为员工应当能够完成工作，即所谓的“我要的就是结果”，或者沟通辅导的方式比较简单粗暴等等。

而绩效评估则是企业最为关注的，也是绩效管理专员最为主要的工作，不外乎是及时发起评估，然后就是向各层级管理者反反复复地催缴考核表，以至于戏称为“表哥”“表姐”。

而接下来所谓的反馈应用，大多数管理者都一贯地不愿意和员工见面讨论这个问题，往往是人力资源部下发考核结果，不满意的就找上级，结果如何你懂的；在应用上，主要的就是将绩效结果与考核结果挂钩，HR各显神通，创造了多种多样的方式，落脚点不外乎是使与薪酬的挂钩方式更好地被企业员工所接受。

理念谈了那么多、那么长时间了，为何并没有真正地在企业落地呢，为何落地的程度如此不理想呢？

01

如果不能从企业全局的角度来看待绩效管理，那么绩效管理很难有突破

绩效管理的起点是企业战略，哪怕是基层员工的具体工作也来自于组织战略的逐层分解、传导。但是，在实际工作中，很多企业仍然将绩效管理简化为绩效考核，甚至认为绩效管理的主要作用在于为薪酬分配提供必要依据。这就彻底本末倒置了。

那么如何才能实现所谓的组织战略逐层分解呢？很简单，分解就是了。企业根据战略确定年度的发展目标，根据这些阶段目标确定达成目标所需的工作，并分配到各个部门，各个部门再将各项工作进行下一步分解。当然，分解工作不是切蛋糕，而是一个有机的分解过程，要保证各分项工作能够支撑目标的达成以及各分项工作之间相互协调。所以，很多企业会有一个强力部门进行综合计划的管理，很多企业也有非常严谨的计划管理机制。

围绕着工作分解，也形成了很多知名的操作工具，鱼骨图、思维导图就是其中被广泛应用的工具之一。

02

如果不摒弃“员工不能达成目标就罚他”“我要的是结果”这类想法，管理者永远不会辅导员工，也不会培养人才

惩罚能否确保员工完成工作、达成目标？如果可以话的，那么管理就变得非常简单了，管理者也就简化成了监工，这显然是对管理大大的误解。除了要做好计划，在工作执行过程中，还必须通过协调、激励、控制等一系列活动保证各项工作的顺利开展并最终保证其有效达成。

特别是随着企业面临的市场环境越来越复杂，组织比任何时候都更加需要具有跟高素质的员工，不仅是因为他们能够有更高的工作产出，还因为他们能够发现和创造性地解决工作中遇到的问题，而不是完全依靠上级的指令，而上级也不可能单独解决工作中的一切问题。

作为中基层管理者，要深入到工作过程之中，与员工频繁积极互动，一起商讨解决问题的方案、寻求改善工作的方法，坐在办公室里是要不来结果的。

当然，必要的惩罚是必需的，但是惩罚既不能弥补目标未达成而造成的损失，也不可能解决一切问题，比如惩罚不能让员工更加聪明、获得能力提升；反过来，惩罚还可能让员工采取各种逃避措施。因此，惩罚绝不可滥用。

03

如果不纠正将着力点都放到评估和薪酬挂钩上的做法，绩效管理永远走不出自我设置的迷宫

我将这个问题称为“自我设置的迷宫”，是因为一旦碰上与薪酬紧密挂钩，上面所有的努力统统白费。比如OKR中要求员工设定更高的有挑战性的目标，甚至认为如果这个目标被完成达成则说明目标设置得不具有挑战性，失去了意义；显然，如果将绩效结果与薪酬紧密挂钩的话，没有人会“傻到”去设定一个目标又无法达成而被扣罚部分薪酬。

显然，在当前这个阶段上，彻底将绩效结果与薪酬“脱钩”又是不现实的，那么应当普遍地降低薪酬中与绩效挂钩部分所占的比例，至少是要区分不同岗位性质的岗位来设置不同比例；反过来，还要加大对达成工作目标的奖励，改变很多企业绩效结果只扣不奖、扣多奖少的问题。更为重要的则是，要突出各级管理者所负有的培养下属的责任，主要的方式是企业要建立关键岗位清单，编制胜任力模型，定期对关键岗位的继任人选进行评估，管理者要对所管辖的关键岗位的继任人选准备度负责。有很多企业将没有继任者就不能晋升作为一条晋升标准，从而强化和落地管理者人才培养的责任，但是人力资源部则必须提供相应的体系支持。

04

建立信息化系统，让绩效管理更加智能

信息化技术对于管理活动的支撑作用是非常明确的，比如：（1）在纸质条件下，整个组织自上而下的任务分解关系只存在与逻辑形式上，而在信息化系统中则是明确且可视化的。（2）特别是在移动互联网的情况下，过程沟通在手机终端上即可完成，更加高效便捷；进一步，多对多的沟通与信息共享更加充分，比如同一个父任务下多个子任务的承担者之间可以随时沟通。（3）纸质条件下，各级管理者跟进各项工作进展的成本比较高，而在信息化系统中只要随时跟进系统中的各项任务即可做到了然于胸。（4）绩效管理的运营更加高效，纸质情况下，各类计划、评估的发起、督促、核算等占用了大量的时间精力，勉力维持是常态；而有了信息系统的支撑，可以将更多精力放到体系优化、效能提升上来。

总之，信息化系统为企业提供了一个绩效管理的“操作与运营平台”，人力资源部的绩效管理人员完成基础配置、监控运作过程，而各级管理人员和员工按照规则编制计划、实时过程辅导沟通、完成绩效评估、进行反馈申诉，系统自动完成绩效管理全过程的全面记录、核算。

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