绩效管理：破除管理者“囚笼”

日期：2021-01-25

团队成员将新变化、新任务都视为负累，而更习惯于按照旧有的方式去完成原定的工作。于是，当管理者提出引进新的工作方法，或者设定一些新的工作目标和任务，就会遭遇到抵制。这种抵制可能是直接的，比如直接对新方法的质疑、对新任务的拒绝，等等；当然，更多的情况则是隐性的，比如较少地投入精力或相关资源、不断地拖延、在和第三方合作时采取不合作态度，等等，从而导致新方法、新任务表现欠佳乃至中途夭折。

再如，常见的另外一种情况则是“信息阻断”，这种阻断可能出于主观故意，也可能出于无意忽略，总之与该项工作有关的各类信息都被“截留”，管理者无法得到进一步推动工作所需的有用信息。这种情况与常说的“报喜不报忧”有着本质的区别，“报喜不报忧”是为了迎合上级而采取的只报告于己有力的信息，乃至编造假信息，但“信息阻断”则造成管理者根本得不到信息。

上面两种情况将导致的严重后果是，也就如题目所说，将管理者困于“笼”中，整个团队也将困于故步自封、裹足不前。

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突破囚笼，必然需要从组织文化、管理制度、管理者行为等诸多方面进行调整，但这些涉及的方面较为多，容易挂一漏万，因此，我们选择绩效管理这样一个小的切口来做一些具体分析。01

绩效管理结果是与薪酬柔性挂钩。将绩效结果与薪酬紧密挂钩的方式，显然是不利于创新的，这让员工处于两难的境地，因为创新任务的特点往往会影响收入。在这一点上，OKR采取了非常明确的态度，就是不与薪酬挂钩。其实，不与薪酬挂钩并非OKR的专属，很多国有企业都是将员工绩效与薪酬弹性挂钩，即并非绝对对应关系，比如允许管理者根据情况做一些调整等等。举例来说，如果将招聘人员的绩效与其达成录用人数绝对挂钩，那么带来的问题一定是人员质量下降，因此要充分考虑这个问题，不仅考虑录用人数数量，还要考虑试用期转正情况，业务部门的反馈等因素综合评价，柔性挂钩。

设定更具挑战性的绩效目标。如何让绩效目标的设定更具挑战性呢，有些单位采取了保底、合格、挑战三级目标设定模式，而当员工达成挑战目标的时候，再会基于高额的奖励，这种方式在很大程度上解除了员工的后顾之忧，保底、合格是基点，也保证了目标的挑战性。也有一些单位，单独将一些创新性工作作为加分项目单列，并为这些工作设定合理的目标。OKR采取了另外一种表达方式，强调不能达成目标是正常的，而如果完成度超过70-80%则说明目标定得偏低。前后两者之间只是表达方式的差异。

同时，绩效目标也应当在一定范围内公开，要确保所有人都了解团队的总体目标，这一点非常重要。高层管理者的目标应当全员公开，部门负责人的目标应当部门内公开，这种公开形成某种宣示作用，帮助员工明确自己的工作在整体工作的定位和价值。绩效目标是否公开，在多大范围内公开，需要视组织实际情况确定。而将员工的目标与部门之间的分解关系结合起来，会让员工建立起更加清晰的认知。我们知道，华为经常以总裁办的文件头发布任正非的讲话，公布一些重要决定，这实际上就是重要的公开方式；很多国有企业则采取召开员工大会、领导发表讲话的方式进行，这种方式则显得相对传统。

绩效管理的过程跟进。绩效管理的过程跟进是打破“囚笼”的关键环节，管理者需要藉此了解自己关注的每项工作的实际推进情况以及过程中的问题，只有深入到关键的细节之中去，才能获得全部信息，而不是片面信息。管理者和每个员工都应当在一定范围内公开地沟通各项工作的进度，并对存在问题的任务进行深入讨论。字节跳动“开放谦逊、坦诚清晰”的行为方式，是现代职场应当提倡的。

如果认为有必要，管理者也可以选择若干重要的任务，直接到第一现场了解情况。在政府部门有所谓的 “四不两直”，而古代则有“微服私访”。同时，多方面地听取员工意见建议也是必要的，比如与员工非正式的谈话，是获取真实信息的重要渠道，很多企业都设置了员工热线、或者员工建议箱，这些传统手段都可以移植到移动端进行，当然对热线、意见箱的管理要力戒高高在上、响应迟缓甚至没有响应等问题。

管理者要避免“作茧自缚”，也要防止被自己关进“囚笼”，不管怎样，主动权其实还是操之在管理者自己手中，正确的认知导向和有效的管理行为是避免这一尴尬的基本手段。