绩效管理是什么： 不预设框架的一些思考

日期：2021-06-25

绩效管理方法上的创新非常活跃，从目标管理，到KPI，再到今天火热的OKR，可以预见，接下来在或长或短的时间内还会有新的方法出现、受到追捧。因此，绩效管理在实践中表现出的种种问题，从本质上不是方法本身的问题，因为哪一种方法都有用得好、用得差的情况。

因此，在具体方法问题上去讨论是必要的，但更需要从更本质的层面去讨论。正是从这个意义上，我们试着将绩效管理解析为如下几个更本质的方面：

所谓连接，包括两个基本方面，一是建立起不同层次工作目标之间的连接关系，二是建立起人与目标之间的连接关系，而这两个方面相互结合。

第一个方面，就是将一个组织的战略目标逐层分解，这一分解过程实际上就是管理者为实现战略目标而规划、部署和确定具体行动的过程。经过这个过程，逐层分解下来的一系列目标构成了一个相互关联的目标链，各个目标之间不是散乱、零星的，而是有机关联、相辅相成的。拿OKR来说，每个O需要3-5个KR来支撑，而不同层次之间的O和KR也是相互关联的。

第二个方面，人与目标的连接往往是较为清晰的，但问题却是由于人与目标之间的连接过强、而不同层次目标之间的连接较弱，导致的结果是每个人只关心自己的目标，而不关注目标之间的关联。所以，不同层次目标之间的连接、人与目标的连接要并重，在实践上甚至要更加重视前者。

实践中的问题是，在分解过程中，目标链之间未能建立起有效连接和支撑；而一旦将目标任务分解到具体的人，前述分解时的关联关系也被破坏、疏离了。因此，我们有必要强调不同层次目标之间以及人与目标之间的有机关联关系，这个关系建立起来后，实际上本身就将对组织产生巨大的推动作用。太多组织内的员工不知道自己的目标，不知道自己的目标与部门、组织的整体目标之间的关系了。

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监控

监控这个词，很多人听起来有些刺耳，感觉不舒服，因此不愿使用这个词。理由是，管理者应当激发员工的内在积极性，让员工自动自发地为达成目标而努力。这种认识是有问题的，一监控就是对人的不信任，就抑制了积极性。

我的理解是，监控的对象不是人，而是所执行的任务的完成情况；监控的目的不是发现员工是否偷懒，而是目标能否达成、及时发现问题并进行解决和必要调整，当然，这其中一定会有人的问题。

事实上，监控是管理过程中的必须。这就好比任何一辆汽车都需要仪表盘，现在还要加上导航，就是为了时刻了解汽车的运行状况；卫星发射以后，也要不断地跟踪运行轨迹，根据情况调整姿态；疫情中各地不断地统计报告确诊、疑似、死亡、治愈等的病例数据。

如果没有监控，也就没有办法进行辅导，也没有办法进行回顾，也就谈不上改进——如果非要谈改进的话，只能是一些空洞的不可能有什么实际作用的词汇。

当然，监控的方式必须改进，不能是不断填表、经常汇报，这种方式显然增加了工作执行的工作量，也让会干不会说的人吃亏。最好的监控方式，就是约定工作汇报的频度，简短地说明工作进度、存在问题和建议，对于执行者是工作备忘，对于管理者则可以实时了解进度、发现问题。

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赋能

赋能是近年来使用频度颇高的一个词汇，但在大多数情况下、在大多数使用者那里，不过是“培训”这个词的同义反复。这实际上窄化了其更丰富的内涵，歪曲了本来的意义。

所谓赋能，英文是empower，就是使之能，不是简单的教会，而是通过有效的管理行为实现激活，并将其置于整个平台之中使其效能倍增。因此，按照我的理解，培训只是赋能的一个方式之一，更多的则是激活和系统支撑。

举一个例子，传统空战是战斗机之间直接拼刺刀，是飞行员勇气与技术的较量，顶多是长机、僚机之间的配合。而现代空战，则升级为以预警机为中心组成的包括战斗机、地面雷达、海洋舰船等的信息链和综合攻击能力，预警机综合协调指挥战斗机的火控系统，使战斗机预知目标、精准打击、协同打击。所以，1982年首次有预警机参战的以色列对叙利亚的空战中，以色列战机在预警机的指挥下快速解决掉叙利亚地空导弹，进而进行完全非对称性的空中打击。这就是赋能。

绩效管理过程也应当是赋能式的，也就是说，目标制定的目的就是为了让员工达成目标——当然不是指降低目标以达成目标。首先，目标制定时即充分考虑到完成目标所需要的资源支持；其次，工作过程中，管理者要给予其持续的支持和辅导；再次，工作完成后要进行针对性回顾和改善；最后，也是非常重要的一点，员工通过完成一项工作而获得能力提升和信心增强。

换言之，如果员工的目标未达成，其根源是否在员工身上？管理者也需要与员工一起反思，要从系统的角度找原因。

监控与赋能，是一体两翼、不可偏废，也不存在孰优孰劣、哪个先进哪个落后的问题。

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运营

运营，更多是针对人力资源部门而言的。从总体上来说，人力资源部门必须树立起运营的概念，以此来替代传统的事务执行的角色认知。当然，我这里的运营的概念，不是强调运营和事务执行孰高孰低，而是不同的思维转换。

以绩效为例，事务执行就是定时地发起计划编制、绩效评估，不断地发表、收表、催要、统计、计算，把这些工作执行完毕就万事大吉。那么运营的思维是怎样的呢？有人将运营概括为“拉新、促活、营收”三个关键点，这也非常适合于绩效管理。那么从运营的角度，就是要将绩效管理看做一个项目、产品，管理者和员工为什么不愿意定计划（拉新），辅导沟通为什么频度不高、绩效反馈做得怎样（促活），这些环节存在哪些问题，如何让效果更好，如何推动业务目标达成、促进人才发展（营收）？这些反思也不外乎“拉新、促活、营收”三个关键。

近年来，绩效管理领域创新非常活跃，各种新的绩效管理工具、方法层出不穷，但是却很少有组织取得较好的效果，这显然与绩效管理在人力资源管理中的重要地位、受关注程度不匹配。从更本质的层面思考绩效管理所面临的问题，恐怕是解决问题的切入点。希望本文能够给大家带来一些新的思考角度。