日期：2023-10-25 作者：绩效专家 来源：嘉绩科技
绩效管理和绩效考核有着本质性区别，在很多表述中，都强调绩效管理是一个过程，而绩效考核则是绩效管理过程中的一个部分。当然这种表述，只是外延性描述，而没有深入到本质层面。
如果更深一层的话，绩效考核的目的是秋后算账、兑现薪酬，而绩效管理的目的则是保证目标达成的一套完整的方法论。
为何绩效管理能够保证绩效目标的达成呢？我以为其核心是赋能。所谓赋能，就是使之能，通过一系列管理措施和互动过程，驱动目标承担者达成预定目标。这种赋能，不是人员、资源的简单叠加、转移式的“物理变化”，而是一种有机的“化学变化”。具体而言：
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赋能之一：目标清晰
清晰的目标即构成赋能。恐怕很多人对此都可会心一笑。为何？在很多组织内，“领会领导意图”是一门重要的功夫和学问。
一个布置工作清晰、明确的直接上级，一个凡事大概差不多的直接上级，两者之间，你会选择哪一个？恐怕有些人要选后者，因为这样容易“混日子”。但如果从长期来看，生存的空间却可能要越来越狭窄，还有一种情况，后者“背锅”的概率也更高一些。
另一个层面上，直接上级在布置工作的时候，只能说一个大概、差不离，要么是这项工作是创新性、探索性工作，要么就是对工作缺乏深刻思考、对上级要求也不清晰。而即使是创新性工作，更需要明确的目标和路径设计，否则也容易遭受“轻易”的失败。
员工从一开始就清晰地知道自己的工作目标、基本步骤、可能的问题及对策，那么首先省掉了“猜”的麻烦，从而将全部精力投入到工作中去。因此，所谓的SMART原则，其根本目的不是在评估的时候爽利、干脆，而是从开始制订计划的时候就清晰明确，有利于上下级之间达成一致承诺。
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赋能之二：过程辅导
计划执行过程中的跟踪辅导是极其必要的，因为只有可控的过程才能导致可接受的结果。就好比一枚洲际导弹，先要为其设定了目标方位，而在中间的飞行过程中，也需要持续监控、根据需要调整姿态，才能准确地击中目标。所以，分配完任务之后就“大撒把”，也是一种不负责任的表现。
上级在计划执行过程中，需要持续地了解员工工作的进度、遇到的问题、共同研究可能的解决方法，这就是监控导弹飞行、调整姿态的过程，从而确保达成目标。
更为重要的是，所谓的“干中学”，如果离开了直接负责人的辅导，往往成了“干中憋”，“憋”的过程难受、且效率低下。
同时，上下级直接共同解决问题的过程，也有利于加强上下级之间的承诺和信任关系。而对于上级来说，这个过程也是不脱离一线业务的重要方式。很多所谓的部门负责人更多地从事所谓的“管理工作”，凭着经验吃老本，渐渐地脱离了一线业务，上级瞎指挥、下级瞎糊弄。
任何管理，绝不可能脱离业务、脱离管理对象而存在于单纯的管理者的逻辑、规划之中。
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赋能之三：复盘提升
很多管理者“惧怕”向员工进行绩效反馈。其核心仍在于，对于工作目标和过程不了解，对于员工提不出切实、合理的建议，乃至绩效结果不公正。据此，倒是可以将绩效反馈作为一个评价管理者的重要指标。
绩效反馈，可以看做上下级之间一次小规模复盘，哪些是好的地方、哪些方面还存在问题，以及如何改进。因此，要具体，而不要笼统；而要具体，势必反过来要求管理者在制定计划的时候清晰、明确，且有持续的过程跟踪辅导。
另外，需要强调的是，绩效反馈不仅仅是上级单向地向员工提出建议，也需要上级自省、下级向上级提出意见和建议。但是很多绩效反馈缺乏了这一层意识。
带着赋能的思维去做绩效管理，会有不一样的收获和不一样的感觉。