绩效管理：到底怎么承接战略和推动落地
日期：2023-09-25 作者：绩效专家 来源：嘉绩科技
绩效管理的主要价值在于承接战略并推动战略的落地执行，这个命题似乎是不证自明的。但在实际管理过程中，战略与绩效管理两者脱离乃至分裂的程度之高，却又有点让人瞠目。
战略与绩效脱节普遍存在
一些传统的国有企业，其年度绩效评价采用非常抽象的“德能勤绩廉”指标，或者其他具有高度抽象性的指标，也没有做任何具体的分解，各个指标也没有设置可衡量的标准；这种绩效管理的结果可想而知，但企业从上到下倒也“相安无事”。
在这种情况下，很多企业仍然能够保持存在和发展，其原因在于企业往往另外有一个强大的计划管理系统，这个系统和绩效管理两相脱节、互不搭界，或者只与部门或分子公司的组织绩效相关联，且这个计划系统的推动者往往是一个强力的综合管理部门，比如总经办、企划部或战略管理部等，在很多企业中的地位往往还要高出各个部门“半格儿”。
客观地说，“德能勤绩廉”是一个具有高度抽象性和普适性的评价框架，但具体到每个组织，应当根据实际情况作进一步细化。单就“绩”来说，必须与组织的战略、阶段目标相结合，制定相应的评价指标和标准。这就好比人类对“美”的追求是共通的，但是不同国家、时代文化背景下对“美”的具体定义是不同的。
最大的问题是没有战略
其实，人资负责人和各级管理未尝不知道战略与绩效脱节、评价指标抽象评价标准笼统的问题。为何这些绩效管理中的基本常识，却无法在一些企业落地呢？原因一定是具体的，但总可以归为如下方面：
一是回避矛盾。
在任何组织里，绩效管理的引入和强化都将对组织内的关系产生影响。这很容易理解的，上级要向下级提出明确的任务目标要求，不同组织和人员之间要厘清责任、明确内部客户关系，自然就会在不同管理层级之间、不同组织单元之间、不同人员之间产生一定的张力。
这种张力如果是适度的、可控的，是有利于组织发展的，就好比我们在面临某些紧张环境的时候，心跳加速、肌肉紧张，这些都是身体正常的应激反应，是有利应对某些突发情况，比如那个因为一只马蜂的追赶夺得冠军的自行车运动员的故事（此事确实发生在1960年意大利罗马第17届奥运会意大利运动员巴依雷蒂身上）。但不同组织对于这种张力的耐受度不同、控制能力不同，于是一些组织内部的轻微张力就会导致较强的破坏性，类似心脏病人一紧张就可能犯病一样。于是，表面上平安无事的“和谐”成了组织上下主要的追求，这种情况下自然要选择回避矛盾，“多一事不如少一事”。
二是组织根本没有战略，或者战略是模糊的。
这种情形在很多组织也是普遍存在的，大多数组织仍然处于“自然经济”阶段（这里只是借用这个名词），比较典型的是如下几类情形：一是放任自流、惯性发展，滑到哪里算哪里；二是机会主义、游击主义、四面出击、疲于奔命；
三是反复折腾、换一个领导就换一套思路。
而实际上，企业必须是经过“研发”或“设计”的产品，研发者就是企业家。我们知道，小米在很短的时间就发展为巨型企业，这是因为雷军在小米设立前就确定了所谓的“铁人三项”的企业模型，其后的快速发展都是在这个模型的指导之下具体的实践展开。而一家好的企业，因为一个有想象力的商业模式，就会吸引来风险投资，利用资本在较短的时间内吸引人才、规范管理、提高效率、快速复制、规模扩张，颠覆市场格局、成为行业巨头。也就是说，现在企业的发展逻辑已经不是简单的内生式自然生长模式了。
对于一家没有战略或者战略模糊（比如口号式战略）的企业，那么其后的各种经营管理行为都失去了基本指南，自然就会出现滑到哪里算哪里、机会主义、来回折腾等各种问题。在这种情况下，去搞绩效管理，自然无所适从、疲劳痛苦、内心受挫、自我怀疑。概括而言，各种看似有违常理的事情，其背后都有合理的逻辑。
如何承接战略
把前面几种情形分析清楚，如何改善也就非常清晰了。
01
深入讨论，统一认识
对战略的分解，其根本在于各层级管理者、员工对于战略形成高度清晰和一致的认知。
很多企业在年底年初的时候，总会将高管团队集中封闭，举行数日的闭门会议，检讨上年度经营管理、制定下年度经营管理计划，在这个会议上制定出各个部门的预算、主要指标和重点任务，作为下一年度工作的指南。而且，这个会议绝不同于通常所说的年会，领导正襟危坐作报告、员工心不在焉台下坐，晚上喝酒K歌使劲搞、白天失魂落魄如梦游，而是事先准备议题和详细数据，相互质询、红脸出汗、集中研讨、形成结论、做出计划，散会后就能够部署和落实。
这种中高层管理团队闭门研讨的方式，非常重要、也非常有效。从时间上，业务暂告一段落，集中讨论定下来下一年的大盘子、关键事项，然后安心过年、来年猛干；从效果上，可以认真思考、深入讨论、形成计划、思路同频，有些企业还会让中层管理者参加，目的就是统一战略认知；从文化角度，可以促进更加开放、独立思考和公开讨论的文化和行为方式；从干部选拔和培养上，还可以通过这个过程来识别干部、培养干部，因为讨论的过程可以深入地考察干部的基本素养和人格特质。
总之，具体形式可以是因地制宜、多种多样的，但在一年里花几天时间，切实检讨上一年度经营结果及问题、深入讨论部署下一年度经营计划，是完全值得和必要的。
02
战略分解辅助工具
经过上面的深入的检讨和讨论，各级管理者就应该能够理解组织战略、阶段目标和重点，从而制定出本部门具体的分阶段计划内容。
为了取得更好的效果，通常会引进一些引导讨论的工具。这些工具其实很多，比较有代表性的是关键因素分析法，也称为鱼骨图法，就是围绕战略目标，就实现这一目标所需的关键成功要素（KSF）逐层分解（多个层次），并最终落实为部门、岗位的具体行动计划。
不管采用怎样的方法，其目的都在于使讨论：（1）沿着特定主题展开而不跑题；（2）更加系统而不零散；（3）覆盖全面而不漏项；（4）分清轻重缓急而非眉毛胡子一把抓。
比如，举个非常简单的例子，如果公司确定要扩大市场份额、提高营业收入，那么就需要扩张产能、强化营销、开发新品等；与此相匹配，就需要生产部门扩大生产线，营销部门扩张销售布局、创新营销策略，研发部门制定新品开发计划，人力资源部门招聘人员、培训员工，财务部门需要调配资金，采购部门要开发新的供应商，等等。
进一步，还要将各个指标值匹配起来，通常采用以终为始的办法，从结果倒推，逐项确定，从而使人、财、物、产能、营销能力和营收、市场份额等相互匹配，并能够从时间上相互协调，既能够支撑又不产生浪费，当然适度的资源冗余也是需要的。这个过程看似简单，却绝非不言自明，而必须进行深入讨论、严密部署。
嘉绩科技任务目标分解示意图
再举一个反面的例子。我曾经为一家石油勘探企业做过管理咨询，初定的主题是研发团队的考核与激励体系设计。
这家企业的基本模式是各研究人员自己报项目，专家评审、立项，期中检查，期末提交成果、汇报、评奖。但经营班子发现，虽然历年来立项不少、获奖不少，但对油气勘探主业支撑不大，特别是缺乏核心技术创新，于是试图通过改革考核与激励来改变这个局面。
我们研究发现，问题的核心首先是研发战略的模糊和缺失。
企业在早前，密切追随国外勘探企业技术，方向、目标清晰；但随着研发进入未知的核心区域，追随和模仿的对象不存在了，这时如果没有技术战略的指导，就失去了方向和目标，研究人员各自行动、立项不少、花钱不少，但却没有方向统一的技术路线、步骤。所以，华为花大价钱引进了IBM进行IPD咨询，核心就在这里。
可以说，工具都是辅助性的，核心仍然是清晰的战略，仍然是管理团队对组织战略的共识、推演和分解；不清楚如何定指标、如何定标准，关键不是所谓的技术问题，而是战略模糊乃至缺失，或者缺乏深入的讨论。
03
与绩效管理衔接
有了上面扎实的分解过程，转而形成各层级的绩效计划就相对简单了。就像上面所描述的，围绕扩展市场份额的目标，各个业务部门的任务是清晰而明确的，在转化为指标或动作、标准也就容易符合SMART原则。
还按照上面的例子，人力资源部门要配合产能扩张、新生产厂投产，确定好不同类别岗位人员的数量，需要多少不同工种的生产线工人、多少中基层管理者、考核和薪酬制度是否要优化，等等；进一步确定新招聘人员数量、内部人员选拔调配安排、以及不同类别人员到位时间、任职资格标准、培训安排、培训考核等等；而要完成这些任务，就需要进一步的管理动作，比如按照招聘的有效性选择招聘渠道，编制分类别人员培训课程、选拔内部培训师等等，所有的工作都有清晰的战略指向和具体可执行的标准。那么在各项工作推进过程中，员工工作的目标导向性更强，也就容易进行相应的评估。
其实绩效管理就是，做什么工作就写什么计划、怎么做就怎么评估，管理者最重要的职责是制定和分解计划、过程跟踪、解决问题，评估只是阶段性的检讨、为绩效改善提供依据。绩效管理的最大敌人，就是战略不清晰，甚至是为了绩效而绩效。