绩效管理：绩效低下的绩效管理
日期：2022-02-25
员工的绩效结果不好，原因何在？总结起来，各种具体原因大概可以归纳为如下方面：
（1）目标定得过高，难以达成；
（2）客观环境变化，原定目标难以达成；
（3）员工努力程度不够，导致目标未达成；
（4）员工能力不足以完成任务；
（5）管理者没有给予员工有效的支持；
（6）其他人员或部门协作不顺畅。
当未能达成目标的时候，员工往往会从（1）（2）（5）（6）四个方面来找理由；而管理者则往往会从（2）（3）（4）（6）等方面来说辞。他们所列举的理由，可能原因是具体的，但总是可以大致归纳入上面的分类之中。
而实际上，上述具体原因最终（直接地或间接地）都可以归纳为管理者的原因。接下来，我们就做一些深入分析：
目标定得过高
在目标水平这个问题上，最为经典的说法是“跳一跳、够得到”，即通过一定努力能够达成的目标是基本合理的；而最近火热的OKR则强调，目标100%达成说明目标太低了，而达成60-70%则是合理的。但不管怎样，目标水平总是存在一个合理性区间，只不过传统上的说法是努力之后100%达成，而OKR则认为这个区间是60-70%。
目标的制定，是管理者和员工上下级之间明确目标、建立承诺的过程，员工可能出于“偷懒”的心理而提出较低的目标，也可能由于“冒进”而提出超出实际的（比如某些销售人员往往会出于过度乐观心态而制定较高的目标）；这时就需要管理者对目标水平进行合理的修订，低的调高、高的调低。高的调低容易，低的调高则困难，管理者就要与员工做沟通、分析，并进行必要指导，乃至对各种支持做出承诺。
顺带说一句，对于目标的高低，表面上看是一个点上的问题，而实际上是一个系统性问题。比如一个企业，制定了过高的营收目标，那么后续支撑营收的所有环节的目标都将调高，支出也将快速放大，这种情况下企业可能面临着成本快速增长而营收增长乏力的问题。因此，目标绝非越高越好，而是越准越好。
管理者与员工双方制定一个有挑战性的目标并共同达成之，这个过程是建立双方心理契约的过程，工作方式、风格、信任乃至组织文化都是在这个过程中塑造和强化的。
客观环境变化
世界上唯一不变的是变化，从这个意义上来说，变化是工作进程必须包含的内容，因而必须在制定计划之前作出预判。或者说，在制定计划的时候应当涵盖所能预料到变化，从而保证计划的可实施性。
管理者在组织中的层级更高，所掌握的信息也就更多，在亨利·明茨伯格管理者角色理论中，信息角色是三大类角色之一，其他两个则是人际角色、和决策角色。因此，管理者在制订计划的时候应当尽量将大部分变化纳入考虑之中。
当然，总有“黑天鹅”出现，但“黑天鹅”毕竟是小概率事件。放大一点讲，华为之所以在面对美方制裁仍能屹立不倒、逆势而上，就是因为任正非准备了大量的“备胎”，这正充分显示了华为和任正非对“黑天鹅”事件的预见性。
员工努力程度不够
员工的努力程度，也受到多面的影响，除了员工自身的因素，组织激励机制和文化氛围等，其直接管理者的影响则是其中最为重要的因素之一，直接上级的管理方式、管理风格对员工的意愿具有较大的影响。比如，管理者授权不足，导致员工缺乏完成工作的必要权限而影响努力意愿；也可能因为管理者存在责任推诿，而导致员工缺乏努力意愿；等等。
所以，孟子说，“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”同样的，才有所谓的“身先士卒”、“火车跑得快，全靠车头带”等说法。核心一个意思，管理者是影响员工意愿的主要变量。
员工能力不足
员工能力不足的问题，需要两个方面来看，其一是管理者是否对员工能力进行了有效的识别，其二则是管理者是否对管理者进行了针对性的培养，其三则是员工自我学习能力和动力。
第一个方面，就好比作为管理者的诸葛亮将纸上谈兵的马谡派去守街亭，不仅是失掉关键战役，还导致了此次北伐的失败。失街亭、斩马谡，责任源头是诸葛亮对马谡能力识别的偏差。
第二个方面，则是管理要对员工进行针对性的培养，管理者在员工培养上的责任越来越得到企业的重视，很多企业将管理者是否培养出了合格的继任者作为其晋升的条件之一。而从员工的角度来说，所谓的“干中学”，很大程度上是向管理者学习，就是在工作中和管理者共同解决问题中获得能力的提升，这实际上也就是绩效管理中的持续跟踪辅导的过程。
第三个方面，从员工自我学习的能力和动力来看，首先要承认大多数人存在惰性，那么就需要组织提供的压力、动力和支持机制予以激活。还是任正非所说的，把钱给够,不是人才也能变成人才。
因此，员工能力不足，要么在招聘环节中进行识别后不予录用；要么在工作识别后因材施用、因材施教、补齐短板；要么在后续的人员优化中进行必要的调整。
管理者没有给予员工有效的支持
员工在完成工作的过程中，需要管理者给予支持，包括前面所述的各种辅导，也包括各种组织资源支持，比如具体的人力、物力的支持等。
组织资源的分配，部门内部的资源主要由部门管理者支配，而部门外部的资源则需要部门管理者进行争取和再分配。因此，对于员工来说，直接管理者是组织资源的主要乃至唯一来源。因此，管理者对于员工的有效支持是员工完成工作的重要因素，也就是所谓的“让听到炮声的人来呼唤炮火”。
协作不顺畅
大多数工作目标的达成都需要其他人员或部门的协作，协作的实现，一是靠机制和文化，二是管理者的协调，三是具体工作人员间的人际关系。机制和文化是基础，但是往往远水解不了近渴——当然，管理者在机制和文化建设方面有更大的责任；具体人员之间的人际关系，是个性化因素，不具有普遍性和持续性；而管理者的协调才是促进人员间、部门间协作最主要的因素。因此，当员工在工作中遭遇协作不畅的问题，而又不能解决时，首要是管理者协调，更重要的是，根据该问题的发生频率、通用性而决定是否对相关业务流程或制度进行调整和完善。
当然，明确了问题的根源，也就容易找到解决方案。实际上，这些问题，最终都指向了管理者，基层管理者的责任在于现场指挥、调度，随时解决问题；高层级的管理者，需要不断地建立和完善体制机制，建立管理规则，倡导正向文化。任何信息化工具或者绩效管理系统，都无法从根本上解决上面这些问题；但反过来，如果管理者管理技能到位，再加上绩效管理系统的有效支撑，那么将相得益彰、效果放大。
可以说，绩效管理过程包含了所有的管理要素，也必然成为各种矛盾和问题的集中点，因此，面对绩效管理中的各种问题，不要忽视、更不要回避，通过不断解决问题和完善体系，一定会对企业的组织和管理体系带来质的提升。