强制分布：用不好，就是坑
日期：2021-12-25
在与很多企业HR就绩效管理进行沟通的时候，总会有不少人谈到强制分布问题。不同的人对于强制分布有不同的看法，总的来说，相比早几年，目前大家对于强制分布的热情在减弱，对于其负面作用有了比较清晰的认识。我这里就围绕这一问题做一个简要的总结，欢迎大家一起讨论。强制分布的广泛传播
强制分布在中国企业界得到广泛传播，是受到一个人的助推。在世纪之交，中国企业界刮起了一股韦尔奇旋风，出版了一系列书籍，一时风头无两。直到今天，这些书仍属商业畅销书之列。韦尔奇是自1981年开始执掌通用电气长达20年，被誉为“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。在他的领导下，该公司市值从130亿美元增至4800亿美元，通用电气成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软。韦尔奇于2020年3月2日离世。
在韦尔奇的著作里，他提出了所谓的“活力曲线”，他写到：“将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。……做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。” 在此背景下，再加上国内培训业的大力推广，大量企业引入强制分布，特别是在民营企业应用尤为广泛。首先应当承认，强制分布有其明确的作用和优势，最核心的就是将绩效结果与奖惩直接而紧密地联系起来，有利于增强组织内部人员竞争性，而且强制分布操作简单、等级清晰，一改以往考核中常见的严重的趋中趋势的问题。
围绕强制分布的争议
强制分布的使用从一开始就遇到了各种问题。比较集中的表现在如下方面： 一是对团队氛围产生较大的消极影响，影响员工之间的合作，比如高绩效等级的员工在团队中受到孤立，低绩效等级员工将各种工作推诿给高绩效等级员工，这进一步造成高绩效等级员工态度也趋于消极。而国内又往往基于强制分布，开展“末位淘汰”，则这种压力更为明显。当年的一个重要事件则是SOHO的一个销售团队在强制分布的压力下集体跳槽，可能原因是多方面的，不可否认的是这也是其中一个重要因素或者导火索。（相关报道可见https://www.cjol.com/article/hrassistant/counsel/86369.htm） 二是在实际操作上存在较多问题。比较突出的是在人数较少的情况下难以按照分布比例进行区分，于是进一步有人提出可以将同类性质的几个人数较少的部门合并起来统一进行强制分布；这又产生了一个新的问题，即评估打分主体的评估尺度、“手松手紧”不同，是否可以统一比较、排序受到质疑；于是又有人进一步提出要通过复杂的数学运算消除不可比因素，从而使绩效得分可比，这又造成绩效结果处理异常复杂。这些做法都面临比较多的争论。 三是强制分布应用导致了一些新问题。比较突出的是，在一些部门开始了轮流坐庄，部门负责人为了缓解压力，因此安排部门内人员轮流作为低绩效等级。显然，这种做法让强制分布失去了意义，甚至产生了较多的反作用。再如，在处理低绩效等级的员工问题上，也较为麻烦，特别是对于一些专业性较强、替代性较弱、人员招聘难度高的人员来说，处理的难度更大。强制分布的使用是有前提的
那么，强制分布还能不能使用呢？这个问题没有笼统、简单的答案，而必须结合企业实际情况分析，正如“彼之蜜糖，我之砒霜”；也就是说，强制分布的使用和作用发挥是有其前提的。 一是认识要到位。组织是否需要通过强制分布进一步强化内部竞争性，因此，对于“好好先生”问题突出的组织，加强内部竞争性是必要的、有益的。同时，组织内部各层级人员是否接受这种竞争文化，也关系到强制分布是否能够实施，要知道韦尔奇有一个绰号叫做“中子杰克”。 二是有体系支撑。强制分布不是解决绩效管理问题的手段，而是对一个有效的绩效管理体系下良好的绩效结果的应用。因此，有些企业将强制分布作为绩效结果区分的手段，避免趋中趋势，这种认识恐怕是有问题的，因为一个错误的结果经过处理也不可能变成正确的结果。所以强制分布不是绩效管理缺位情况下的校正手段，而是在一个良好的绩效管理系统和绩效结果产出基础上的应用，对不同的员工采取与奖惩紧密关联的处理。这一点恰恰是经常被忽视和误解的。
三是实操细致可落地。强制分布看似简单，实际上有非常多的落地细节，因此很多企业也因地制宜地进行了改造。 比如，将部门绩效结果与员工绩效结果等级分布相结合，部门等级越高则员工中的高绩效等级比例越高，引导员工协作和关心部门目标的达成； 再如，一些企业只是规定最高等级和最低等级的分布比例，这样实际上是对强制分布所造成压力的一种调节。 再如，还有一些企业将强制分布的周期适当延长，不是月度或季度进行分布，而是综合使用季度、月度绩效结果进行年度的强制分布。 也就是说，要根据组织的特点和实际需要去创造性的运用这种方法，而不是教条地僵化地使用。 总之，任何一种管理工具都是在特定的背景下产生、发展和使用的，因此都必须从本质性认识出发，结合组织的实际，因地制宜地应用，简单地绝对否定或肯定都是有违科学态度的。