绩效管理：变化太快，计划没用了？

日期：2022-03-28

在与很多企业交流绩效管理业务的时候，很多HR提出，现在内外部环境变化太快了，计划赶不上变化，做了计划后情况很快就变了，意义不大。

的确，现在正处于“百年未有之大变局”之中，内外部环境变化之剧烈超过以往，前面所说的“计划赶不上变化”的情况的确存在。那么，是否由此就可以得出，在快速变化的环境中，可以不要计划的推论呢？

/01/ “计划”过时了吗？

作为管理基本职能的“计划”，过时了吗？企业真的不需要计划了吗？

计划是协调行动、调配资源、监控进度、实现目标的基本手段，没有计划，上述这些工作如何开展？如果不做计划，那么是否有其他“替代品”呢？这是首先必须面对的一个问题。

进一步，如果说到情况剧烈变化，恐怕没有其他情况会比战场上的变化更加瞬息万变。而即使是战场，也需要制定计划。卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》被誉为“战略学的《圣经》”，该书第三卷第八篇专门讲“战争计划”问题，其中谈到：战争计划总括整个军事行动，并使它成为具有一个最终目的（一切特殊目的都归结在最终目的之中）的统一行动。

剧烈变化且不可预测如战争，都需要且能够制定计划，那么企业管理过程中，所谓的变化剧烈也就不足以构成不能制定计划的原因。

管理大师德鲁克有所谓的经典五问，这五个问题是：

1. 我们的使命是什么？

2. 我们的顾客是谁？

3. 我们的顾客重视什么？

4. 我们追求的成果是什么？

5. 我们的计划是什么？

在这五个问题里，计划是将前四个问题落地实现的方式。在论述计划是什么的这个问题的时候，德鲁克特别提到“计划应以适应时代变化的使命为基础”、“学习是计划取得未来的保证”、“计划应具有可持续性”。换言之，要通过不断的学习，让计划适应时代变化，从而具有可持续性。

还应当看到，近些年来，商业环境变化越来越剧烈，但同时又有一个词汇越来越多地被谈到，即所谓“长期主义”，就是长期地、持续地瞄准一个目标、做一件事情，通过长期的确定性来对抗外部的不确定性；通俗一点说，就是持之以恒。这个简单的道理也值得我们深思。

当然，长期主义必须符合趋势、深刻把握规律。这也就解释了为什么大家高度关注趋势，对趋势的把握就是希望能够提早布局、抓住机会，而这些都是计划性的活动。因此，越是变化，越是考验制定计划者是否深刻地认知趋势、尊重规律。

/02/ 必须坚持长期主义与核心竞争力建设

因此，越是在外部环境剧烈变化的情况下，越是要有定力。这个定力，就是长期主义，进一步来说，就是要持续地推进组织的核心竞争力建设。

营商环境不管怎样变化，但商业的实质并没有发生变化，就是要更好的商品或服务，与之相匹配的更低的价格，更便捷高速地送达。正是这个变中不变，让企业的核心竞争力建设成为必要和可能。比如，京东在2007年自建物流体系的时候，大家都认为这是一件吃力不讨好的事情，与互联网公司不匹配，但忽然间发现，京东的配送更快、服务更优，且成本更低。

如此种种，也证明，并不是外部世界变化太快了，而是很多企业恐怕本来就是水上浮萍，无根无由，因而在变化的潮起潮落之中飘荡。因此，坚持长期主义，持续推进企业的核心竞争力建设，才是对抗变化的根本途径。而这些，都需要在明确目标之后，扎扎实实地推进。

/03/ 战略方向与授权、激励机制

当然，内外部环境的变化，也必然对计划的方式产生影响。我认为，这种影响主要体现在如下方面上去：

一是企业必须有明确的战略，并进行充分宣贯、达到认知同频。大多数认为无法做计划的企业，在或多或少的程度上，都存在着战略不清晰、不明确的问题。如果战略是清晰的，那么接下来的各部门围绕战略的层层分解也是容易的。而只有战略清晰明确，也才能够做到长期主义，否则必然走向机会主义。这一点，需要企业高层做出回应。在《战争论》中，有一段精彩论述，可资参考：

二是授权机制。在剧烈变化的环境中，组织的战略是既定的，而达成目标的方式和手段却是需要因应变化而调整的。也就是说，既有的方式、经验面临着失效甚至成为桎梏的风险，这时需要一线人员结合实际情况创新性地去达成目标。因此，授权成为必需。

现在最为流行的绩效管理工具OKR，其核心之一就是鼓励员工设定更高的目标（objectives），进一步分解为若干项关键结果（key results），并采用创新性的方法努力实行这一目标。所以，OKR仍然是计划，其重点是鼓励创新。

三是激励机制。激励理论告诉我们，激励就是对员工所表现出的正确行为的正向强化。也就是说，人力资源部门要制定更具激励性的激励机制，去激发员工的创造性。这里不做过多展开。

总之，越是在变化的情况下，越考验组织是否拥有核心竞争力，是否具有清晰的战略，是否能够坚持长期主义。