绩效管理从人资部剥离了？

日期：2022-04-25

最近一段时间，发现了一个非常值得关注的趋向：一些企业将绩效管理职能从人力资源部门剥离出来，拿到了某个综合管理部门，比如运营管理部、或者总经理办公室等。需要特别指出的，以前有些企业是将组织绩效剥离出来，拿到这样一个综合管理部门，而现在是将组织绩效、员工绩效的全部内容统统剥离出来。

在这种情况下，人力资源部门的工作实际上出现了萎缩，如果按照所谓的Positon-Performance-Pay的基本模型来说，三去其一，后续的工作开展必然受到各种掣肘和削弱。

/01/  原因是什么

很简单的原因就是，现在的人干得不好，那就换一个人干试一试。我所了解到的几家企业的人力资源部门，相对都比较薄弱，话语权也比较轻，主要工作重心都集中在事务层面。具体到绩效管理职能，基本上长期停留在考核、打分的层面上，与业务脱节严重，就是年中、年底搞几个综合性指标笼统地打打分，而且存在着各种“摆不平”的问题，需要领导去协调这个部门几个优秀、那个部门别有意见。这种情况下，各方面的期待长期得不到有效回应，结果可想而知。

第二个原因则是缺乏统筹和运营能力。绩效管理是一个涉及到所有部门、所有人员的业务，这种涉及绝对不是发发通知、表格和收收表格、算算数那么简单。人力资源部门要真正发挥作用，一定是在一定程度上介入到各个部门的业务之中去，对各方面业务情况具有总体把握和了解，比如在企业年初的总体目标和计划分解中发挥提供系统、工具和辅助、督促的作用。显然，很多企业的人力资源部只能发通知、收表格、算数，而企业又有一个相对强势的综合管理部门（如运营管理部或总经办等），那么绩效管理职能就被侵蚀了。

第三个原因则是与业务脱离。前面实际上也已经提到这个问题，绩效管理是与业务紧密结合在一起的，而不是就几个指标简单打打分后去发工资。很多人力资源部门不敢于、也不愿意去接触业务，甚至以一种“多一事不如少一事”的心态去回避业务，不敢于直面企业中正在发生的与人力资源相关的新问题，故步自封、寻求解决方案。这种情况下，在面对外部压力的情况下，这种职能的调整恐怕是可以理解的。

第四个原因则是形势剧变。形势比人强，文雅一点说叫做“求之于势,不责于人”，一句话，形势变了，要求一定会变化，特别是在当前竞争加剧、疫情影响、技术创新的大背景下，不面向市场、客户、业务求新求变、转型升级，一定没有出路。这种压力从业务传导到人力资源部门，必然要求人力资源部门作出适当的反应。

/02/  隐忧与趋向

新求变、转型升级，一定没有出路。这种压力从业务传导到人力资源部门，必然要求人力资源部门作出适当的反应。2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》，他尖锐地批评道：很少有首席人力资源官“能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。大多数科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

此前，阿里的彭蕾说，“无论马云的决定是什么，我都让它成为最正确的决定”。这句话，代表了这位阿里首席人力资源官对人力资源的深刻理解，对所有的管理者都具有借鉴意义。

所以，人力资源部必须拥抱变化、结合业务、直面问题、支撑战略。除此之外，别无出路。

/03/  准备好了吗

我们正处在深刻的变革之中，这次疫情、国际经济政治格局的变化已经深刻地影响了每一家企业的生存环境和业务模式，循着过去的路恐怕走不到新的目标。因此人力资源部门必须做好深刻变革的准备。

人力资源部门首先必须拥抱变化。过去的那一套不管用的时候，必须要寻求新路。这一点上，需要改变的过去的思维定势，要跳出过去的工作方式，要充满工作激情，时刻准备为了目标达成而改变。这些话看似空洞，实则是根本的发心。

人力资源部必须与业务紧密结合。当前，大家都在谈人力资源三支柱模式，我理解，这种模式的核心是与业务更紧密地结合。过去内部职能分工式的人力资源管理组织架构，距离业务太远了，HRBP就是all in one，并深入到业务部门，贴身服务，快速响应，将一线的需求反馈回人力资源中心；而COE和SSC则是支持后台，COE基于HRBP的反馈研究问题、制定政策和方法，SSC则提供规模化的高效服务。现在最缺乏的就是HRBP。

直面问题而不是回避问题。绩效管理的问题大家都清楚，为何迟迟得不到改变呢，就是因为因为回避问题。在今天，很多企业批判KPI带来的负面影响，而实际上有多少企业还停留在几个综合指标打分的阶段呢？好日子容易过，但疫情来了，苦日子之下，这些问题都将扩大、暴雷，当然这也是改变的契机。

支撑战略目标实现是一切的起点和终点。是的，很早就说人力资源部门是战略伙伴，但这种战略伙伴绝对不应当只是领导的“心腹”这么简单，而是要切实地在战略事项上发挥关键作用。例如，绩效管理作为承接战略分解的步骤平台，切实地起到监控、督促和激励的作用。而不是员工绩效得分一片大好、企业业绩平平淡淡，我们真的以为企业高层领导对这种脱节状况熟视无睹、无动于衷吗？

一些企业将绩效管理职能从人力资源部门剥离的行动，是一个有力的提醒，值得我们一起思考。