简单点，OKR到底是啥？

日期：2022-05-20

最近有一位朋友跟我说："我听了那么多讲座，读了好几本有关OKR的书，但是还是云里雾里，你就简单点，告诉我，OKR到底是啥？"

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从具体管理操作上谈OKR是相对容易的

我的这位朋友也算是人力资源领域的资深从业者，因此，他来问我这个问题，让我有些意外；但仔细一考虑，也有一些意料之内，他的问话中言外之音：

OKR到底是什么，各类培训师各说一套，不同的人理解各有不同，如果再用简单的话讲清楚，这个事情也不那么简单。但如果非要简单地描述清楚OKR的话，大概可以概括成这样几句话：

OKR是适应和对冲内外部环境剧烈变化挑战而产生的一种管理工具，因此它强调如下几个要点：

- 围绕组织核心问题订立高水平目标，不在多而在精，目标（O）重在指明方向，是定性描述；；

- 为每个目标设定若干关键结果（KRs），为目标提供衡量标准，必须是定量描述；

- 目标要在较大范围内公开和做出承诺，从而有利于目标对齐、协调资源和相互监督；

- 定期回顾进展，并在组织内公开；

- 绩效结果不直接与薪酬挂钩。

但这些讲清楚了吗？我认为如果不从一个管理方法产生和发展的背景来讲清楚一个问题，实际上仍然无法透彻理解。

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OKR是剧烈变化的环境和管理方法演进的结果

OKR不是石头缝里蹦出来的，一是产生于具体的管理需求，二是有绩效管理方案演进的脉络。

OKR是管理方法对剧烈变化的响应

OKR产生于1999年的英特尔，正是信息技术迅猛发展的时代，互联网爆发的前夜，新技术、新模式层出不穷。在这种剧烈变化的情况下，高层管理者不可能制订出类似于稳定环境下的长期战略和明确的实现路径。过去，战略是明确的、路径是清晰的，组织各层级要做的就是分解、执行；但现在不行了，只有一个目标，比如要快速获客，至于如何获客，不清楚、要大家去试验。于是，围绕目标（O），去设定具体的产出（KRs），每个人都要发挥创造力、方法不拘一格。

因此，OKR的产生，首先就是应对剧烈变化，高层管理者承认自身能力的局限性，让每一个员工都发挥创造性，从而对抗外部的不确定，并达成目标。

OKR是管理方法的自然演进

OKR看起来与以往的绩效管理方法存在诸多类似，比如在对目标设定上，有着MBO的痕迹；在KR的设定上，则类似于KPI；而在公开和透明上，又有360度评估的影子；等等。

显然，这不是简单的混搭，而是OKR借鉴和吸收以往绩效管理方法的有益成分，是管理方法的自然演进。所以，我们不要将OKR看做是对以往各种绩效管理方法的否定和颠覆，而更多的是继承和发展，是绩效管理方法在新的环境和背景下演进。由此，OKR当然也不是绩效管理方法的终结，它也只是管理实践过程中的一环。任何动不动就宣称终结某某的，不是头脑不冷静，就是另有所图。

当然，OKR对多种管理方法的借鉴以及由此带来与各种方法在一定程度上的相似性，也构成了理解上的难度。

OKR是对知识工作者管理方式的探索

德鲁克在1960年代提出目标管理的时候，就高度强调目标本身即构成激励，即一个有挑战性的目标以及达成目标所带来的巨大成就感是对人的最大激励。德鲁克试图用自我激励的管理来代替由别人统治的管理，因此目标管理也称为对当代“知识工作者的管理”。

而目标管理之后，各种其他绩效管理方式中自我管理的成分没有得到充分重视，KPI、BSC等方法都强调从战略自上而下的控制和分解。而在这一点上，OKR则继承了目标管理的自我管理的思想，强调目标制定要有挑战性，并向全员公开，这都是自我约束、自我激励的重要形式。

而从现实来看，OKR也主要适用于研发、运营、营销、管理等典型的知识工作者群体。这是对德鲁克关于知识工作者管理认知的的继承和推进。

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OKR里隐含了很多不可忽视的东西

通过上面的描述，大家大概可以看到，OKR里隐含着诸多的管理原则。之所以大家不能够理解和成功使用OKR，也正是因为没有把OKR里隐含的东西讲透。除了OKR实施中各种组织、宣贯和推广的问题之外，这些隐含因素对于OKR实施的成功恐怕影响更大。

一是更充分授权。因为过去稳定环境下的战略制定分解不再适用，或者说管理者承认了自身认知的有限性，过去高度的管理控制就会制约员工的创造性。于是，要激发员工的创造性，要允许员工打破常规、有所突破，这些都需要更充分的授权。这也是相对于KPI所强调自上而下的目标分解与控制的不同之处。

二是内部沟通网络化和透明的文化氛围。过去的组织模式下，组织内的沟通是按照管理层级进行的，科层制带来的管理沟通成本高、效率低的问题非常突出。于是，为了更好地实现协同，需要将各层级的OKR进行公开。这实际上推动了组织内以任务为中心的沟通模式的网络化。

三是更加快速严格的管理反思机制。OKR强调短周期、快速回顾完成情况，很多采用OKR的企业需要进行周度回顾。这实际上对于企业的管理能力和反思意识提出了非常高的要求。而如果没有这种高频度和深度的回顾反思机制，OKR就无法达成。

四是打破强化理论的窠臼。强化理论认为要对员工表现出的应当鼓励或否定的行为给予正向或负向强化，从而让员工稳定地表现出这种行为。这种理论和实践的最大缺陷就是忽略了人的主观能动性；同时，强化理论只能针对既定因果关系的行为和结果产生作用。而随着组织面临环境的高度不确定性，以及德鲁克所说的知识工作者的自我意识觉醒，强化理论显然存在过时的风险。于是，OKR高度强调组织使命、愿景和目标对员工的内在驱动作用，评估结果不与与薪酬直接挂钩；当然这种“不挂钩”是相对的，在更长的周期内一定是挂钩的。

企业如果无法在这些隐含的重要方面上做出正向回应，显然OKR也无法得到有效实施。