绩效管理:管理者为何在对下属评价时“放水”?

日期:2022-07-21


很多企业采取强制分布,其目的是矫正绩效结果存在的各种问题,如严重趋中趋势、或者干脆都集中在顶部等。但强制分布之下又出现了“轮流坐庄的新情况,乃至有部门负责人每次都自己领受强制分布里的最末等级。

也就是说,强制分布只是事后对绩效管理分布状况的校正,治标不治本。那么背后的问题是,管理者为何在对下属评价时“放水呢?

(一)不想得罪员工。纯粹从单个人的角度来说,谁都不想得罪别人,特别是在中国传统文化影响之下,当然更主要的则是“反正也不是自己的事儿”。

有很多老板说,“中层干部要做坏人”,言下之意有两层:一层是中层干部做坏人,自己做好人,至少不能把得罪人的事情都让老板来干;二是中层干部要负起相应的责任,不能对员工过度放水。


同样的,西方管理学有一个有意思的词汇“the positionally bad man”,直译过来就是“岗位上的坏人也就是说,人是好人,但到了某个特定的岗位上,为了岗位的需要而须充当坏人。而之所以要在岗位上充当坏人,关键原因就是管理者责任。


(二)没有业绩压力。作为一个管理者,和一般员工的最大差别就是,一般员工只对自己的工作目标负责就可以了,而管理者则要对一个团队的总体目标负责。这两者的区别在于,管理者靠一个人单打独斗无论如何是不可能达成团队目标的,而必须通过其他人来达成目标。

接下来的问题才是,管理者如何让每一个员工努力工作呢?他/她需要将总目标逐层分解到每一个员工,并保证相互之间的协调和均衡;要让每一个员工都清楚地知道自己的目标和实现路径,可能存在问题以及必要的预案;另外,还要通过人才培养保证每个员工都具有达成目标的能力;在工作执行过程中,还需要进行持续的跟进,及时发现瓶颈和问题,给予资源支持、共同研究解决方案;最后,还要给予员工公正的评价,论功行赏。进一步,管理者要与管理对象进行情感交流、实现上下同欲、建立心理契约,比如我们所知道的“吴起吮疽”的故事。

而如果没有外部业绩压力(源头是市场竞争压力),或者业绩目标的达成并非主要是通过人的努力达成的(如依靠资源禀赋、行政力量等),那么管理者就没有充分的动力去认真完成上述工作,这是很容易理解的。这时,管理者在上述各项工作中就会走向形式化、不关心目标达成、结果差强人意。这也是一个组织必须重视组织绩效的根本原因所在,即通过组织绩效到员工绩效的逐层分解,实现战略分解、压力传导,实现组织绩效对员工绩效的牵引、驱动。

(三)目标标准模糊。管理者不能对员工进行有效评价的另外一个原因是,员工的目标及标准是模糊的,这就造成管理者在评估时难以做出有效评价。一个突出的表现则是,对于定量任务的评价往往容易做好,而定性任务上则容易出问题。



这提示我们,一个管理者如何将组织绩效有机地分解到每个员工,一方面是目标分解的合理性、有效性,另一方面则是针对具体任务订立明确的标准。

于是,能定量的要尽量定量,这是一个基本原则,KPI是如此要求,OKR也是如此要求——O是描述性的目标,而KR则必须从多个角度定量地描述O,且KR的达成即可等同于O的达成。同时,针对任务标准的制订,则需要按照所谓的SMART原则来进行。另外,对于定性任务乃至对能力态度类指标的评估,都尽量采取行为化的标准,以提高评估的可比性和客观性。

(四)计划变动较大。造成评估难以进行的,还有计划变动较大这个原因。由于内外部环境变化较大,导致原定计划无法实施,因而需要对计划进行不断调整。这在很多组织是一种常见的状况。

但是,常见并不代表合理。制定计划,需要对内外部环境进行预判,从而使计划能够包涵和容纳各种变化。因此计划的性质本身就决定了计划必须具有前瞻性,换言之,计划本来就是用来对冲变化的一种手段。

计划对冲变化的效果,取决于对未来趋势、变化的研判的准确性,不能因为计划中没有有效地涵盖变化,而否定计划这种管理方式的有效性。到目前为止,我们还没有找到替代计划这一手段的、能够有效分配资源协同各方的其他方式。关于这个问题,可以看另一篇文章变化太快,计划没用了?

(五)重薪酬挂钩轻能力发展。即使前面都做好了,管理者仍然面临一个问题,即如果给员工评估较差,而因为绩效结果与薪酬挂钩的缘故,则可能影响员工薪酬,这个因素会让管理者变得迟疑。

实际上,从绩效管理最开始提出的时候就强调两个导向,绩效管理存在两种功能,一是奖罚功能,即与薪酬、晋升挂钩;二是发展功能,即员工能力发展和绩效提升。对员工的奖罚是必要的,但必须更突出对发展的重视,甚至可以适当降低对员工经济惩罚的重视程度,而将各层级的注意力都转移到发展功能上去,因为人们对惩罚的感知远大于奖励,惩罚容易导致逆反,奖励往往比惩罚更有效。




如果将上面讨论这个问题的过程反过来,实际上就是解决的办法,即:首先要对内外部环境变化分析研判,科学合理地制定计划;同时,要建立从企业整体目标、阶段目标向部门、分子公司的组织绩效,再向员工进行逐层分解,建立员工层面绩效,形成有效的战略分解、压力传导;其次,无论是组织绩效还是员工绩效,要针对每个任务制定符合SMART原则的标准;再次,各级管理者一定要承担起管理者责任,并提高管理技能。

只有按照上面的方式,我们才能够从根本上、从源头上让绩效评估变得趋于合理、有效,而强制分布只能主要作为一种辅助手段,否则,强制分布是无法承受绩效评估之重的。