集团绩效管理：集团人力资源部“管”什么？

日期：2022-09-19 作者：绩效专家 来源：嘉绩科技

最近与几家知名大型集团总部的HR交流绩效管理业务，发现一个带有一定普遍性的情况：大家对集团总部的绩效管理有明确的体系框架、熟悉各种操作细节，但是，对于下属企业如何进行绩效管理则存在一些盲点。

这些盲点并不在于如何进行绩效管理具体操作，而是在总部应该“管”什么、“管”到何种程度等方面有些无所适从。管得少了，担心失控、流于形式，也无法贯彻和体现总部的管理意图；管得多了，则可能忽视了不同下属企业的实际情况，遏制了下属企业的积极性、自主性。

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问题的实质是什么

集团总部的HR对于总部绩效管理是清晰的（姑且抛开绩效管理中需要改善的诸多问题），但为何对于下属企业的绩效管理却存在如上所说的诸多疑问呢，两者存在哪些显著区别呢？

这个问题并不简单，涉及到一个实质性问题，就是集团人力资源管控与单体企业人力资源管理的区分。对于单体企业而言，所有的操作是围绕单体企业的战略和目标，由HR和各级管理者直接操作进行的；对于集团型企业，问题则变得复杂起来：

（1）组织多层级：相对于单体企业，集团型组织形成了集团、下属企业乃至三级企业、四级企业等的多个管理层次；

（2）管理间接性：基于组织多层级，则出现了管理的间接性问题，即总部的管理部门不是直接开展业务管理，而是要通过下属企业的管理部门间接进行；

（3）不同下属企业的多样性、复杂性：由于管理层级多、管理对象多，且多个管理对象都存在不同程度的差异性，而如果是多元化企业集团则下属企业异质化程度更高，这些进一步带来管理的复杂性；

（4）委托代理关系：由于管理的多层级、间接性，每个层次都会产生一层委托代理关系，每一层次的委托代理关系都会进一步导致管理的复杂性。

再加上各下属企业地域分散、企业管理水平、管理者素养以及集团发展历史等因素，问题就更加复杂。

综之，这个问题背后隐含着的是集团人力资源管控问题，而不是单一的绩效管理问题，是两者的叠加，或者说是在集团人力资源管控框架下的绩效管理。下文为了表述的方面，我会不区分集团绩效管控和集团绩效管理，主要看行文的方便和侧重。

因此，要解决这个问题，还必须对集团人力资源管控有一个概要性的把握。

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一个基本思考框架

针对集团人力资源管控，我曾经进行过粗浅的思考，也形成了一些初步的成果，发表在《北大商业评论》（2013年第3期）上。当然，经过最近几年的思考和实践，我对这个问题有了更进一步的认识。

（文章题目请大家忽略，为编辑所修改）

如果就集团人力资源管控详细展开，涉及到的方面较多，也较为复杂，如果大家有兴趣，可以找上面这篇文章来读，获得一个总体性的了解。我这里只是提要性地介绍一下这个框架，为后续集团人力资源管控框架下的绩效管理提供一些背景和共识。

总体而言，集团人力资源管控体系的建立，要从如下几个方面展开：

（一）管控模式。就是要明确集团人力资源管控的基本模式，财务管控、战略管控和运营管控只是对三种典型管控模式状态的概括，而企业实际的人力资源管控模式则可能是这条连续线段上的任一一点。后续所有的管控体系建设都应当服从和服务于集团人力资源管控模式。当然，集团人力资源管控模式需要参考集团多元化程度、行业特点、发展阶段、管理者风格以及集团发展历史等多种因素，这是一个复杂的问题，不做具体的展开。

（二）管控平台。就是落地集团人力资源管控的组织体系，包括了从集团治理层面到总部人力资源部、下属企业人力资源部的具体设置、职能定位和管理关系。换言之，要对这些不同层面的组织赋予相应的集团人力资源管控定位、职能，并协调好相互之间的管理关系，从而使集团人力资源管控具有落地的组织保障。

（三）管控要素。就是在哪些方面上开展人力资源管控，这是一个多层次的问题，首先是集团人力资源战略、招聘、培训、人才开发、绩效、薪酬、核心人才管理、企业文化等大的职能方面；然后则是这些大的方面下的具体的职能细分，以绩效为例，则涉及到绩效管理体系、绩效管理运作等各个具体环节等。概括一点来说，所谓管控要素就是集团人力资源管控的客体。

（四）职责界面。也就是集团管控平台不同层面组织在各个管控要素上如何进行科学合理的权利义务切分，或者说谁有怎样的职责。很多企业据此建立了全面的分权手册，系统地描述各个组织层面上的人力资源管理职责。

（五）流程体系。职责是静态的，而企业里动态的人力资源管控则需要明确的流程体系予以支撑，而只有通过明确的流程，才能够将各个组织层面、各类职责切实地落下地来。这就需要针对各项人力资源管控事项建立流程。

（六）信息系统。集团人力资源管控是一个庞大而复杂的系统，单纯靠人的手工劳动必然面临巨大的困难，因此，要建立信息系统，提高集团人力资源管控的效率、缩小管控颗粒度、提高管控精确度。但是，并不要理想化地试图将所有业务都纳入信息系统，而要区分轻重、频次、缓急，有序推进。

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集团绩效管控策略

基于上面的框架，我们试着理清集团绩效管控，需要渐次地明确如下方面：

（一）不同的集团人力资源管控模式下有不同的集团绩效管控模式。如果是偏财务管控型，绩效管控的核心就是对投资企业的投资回报率这一核心指标进行总体评价，这也就不存在其他具体的绩效管理问题，也就不需要人力资源部门的介入。如果偏运营管控型，那么在绩效管控问题势必就变得非常具体，最为极端的情况则是直接进行各层级的绩效管理操作。也就是说，首先要明确集团人力资源管控模式，从而为绩效管控问题明确定位和方向。

（二）明确集团不同组织层次及绩效管理职能定位。集团人力资源管控平台不同层次在绩效管理上如何定位，是一个非常重要的问题。比如，在集团董事会层面，重点是明确绩效管理的导向、绩效管理制度关键决策，确定分子公司、负责人组织绩效结果及绩效结果应用等；总部人力资源部则需要提出制度框架、审核下属企业绩效管理制度、监控下属企业绩效管理运作、分析绩效管理中的问题并提出解决方案等；各下属企业人力资源部层面则需要在集团总的绩效管理制度框架内制订符合自身情况的绩效管理制度，开展绩效管理的具体运作。当然，上述职责分工，都需要在集团人力资源管控模式指导下确定。

（三）科学地设计绩效管理要素及其具体内容。就绩效管理而言，主要管控要素包括：

1、绩效管理制度体系。对于典型的运营管控型集团，一杆子插到底，全集团使用统一的绩效管理制度。对于战略管控型集团，集团总部要为下属企业提供一套绩效管理制度体系，这个制度体系内包含了绩效管理的基本要素和规则，各下属企业在该框架下结合自身情况制定自己的绩效管理制度，并提交集团审批或备案。集团提供的这套绩效管理制度体系，主要包括：

（1）绩效管理的基本导向，所谓导向即支持什么、反对什么，何者轻、何者重。通常，在这个部分上表现对原则的描述，当然，导向不是辞藻的堆砌，而是要将这些原则切实贯彻到具体操作中。比如很多单位写道要注重业绩贡献，但最后却往往退回到了平均主义上去。集团需要鲜明地提炼和亮出自己的绩效管理导向，并贯彻到后续每一个具体环节的操作之中。这是集团总部需要思考的。

（2）绩效管理制度框架，对绩效管理的总体流程和各个环节作出总体规范。集团总部人力资源部门要制定一个绩效管理制度框架，为下属单位的绩效管理提供规范和借鉴。集团推出的制度框架，构成了下属企业绩效管理制度的范本，前面所说的绩效管理导向很大程度上体现在其中。当然，这需要针对集团的多元化程度和管控强度进行具体区分。

（3）绩效管理方法选择。对于不同的绩效管理对象，采取怎样的绩效管理方法，这又进一步分解为绩效周期、绩效内容、评估关系、各类流程、绩效结果处理等。集团需要在众多的绩效管理方法中做出选择，并指导下属企业按照自身情况进行选择和完善，这样自上而下就构成了一个可以对接的、具有一致性的绩效管理方法系统。

（4）关键绩效指标体系。关键绩效指标体系是一个非常重要的内容，具体包括：绩效指标库本身、绩效指标库的制作方法。从绩效指标库本身来说，需要明确具体包括哪些指标，以及对这些指标从指标名称、计算公式、数据来源等进行全面规范，从而实现集团内的借鉴和推广；而在绩效指标的分析制订方法上，则需要明确绩效指标是按照怎样的逻辑和程序制定的，是遵循平衡计分卡的逻辑，还是基于关键要素分析法的原则，等等。

（5）其他需要明确的绩效管理关键操作规则。这主要根据绩效管理导向和实际需要，明确一些关键的操作规则，例如，是否采用强制分布，以及强制分布的具体操作方式，如是否与部门绩效等级挂钩、强制分布的强度（控制所有等级比例，还是只控制高低等级比例）等。对于这些重点的操作规则，需要作出明确，供下属企业采用或者参考。

2、对下属企业及其负责人直接实施绩效管理。对于下属企业及其负责人直接实施绩效管理，是集团绩效管控的一个重要内容。不同管控模式下的集团，一般都要对下属企业及其负责人实施具体的绩效管理活动；当然，如果集团管理层级多于两层，则需要逐层进行管理。具体包括：

（1）确定绩效目标。需要为各个下属单位和负责人制定年度绩效目标和评价标准；同时还要组织签订绩效目标责任书，其中还往往包含如何与单位薪酬总额、负责人个人薪酬挂钩方式的内容。

（2）进行阶段回顾。需要组织各单位进行阶段回顾，一般是与集团定期经营管理工作会议相结合进行。

（3）绩效评估。在期末，要采集各项绩效指标的完成值，并按照既定的规则计算得分；当然，还可能需要针对各种特殊情况作出相应调整和处理。

（4）绩效结果应用。人力资源部需要进一步按照考核结果核算下属企业工资总额、核算下属企业负责人薪酬。

需要注意的是，由于绩效管理与业务紧密结合在一起，所以，人力资源管理部门是一个组织者和协调者，需要相关的业务部门的参与，如企业战略管理部门、财务部门等。当然，究竟这一职能赋予哪个部门，不同集团有不同的做法，核心因素是哪些部门具有更强的组织协调能力、对集团业务有更深刻的而理解，当然背后的隐形因素则是在集团内的存在感、价值感乃至集团领导的信任度等。

3、实施或监控下属企业绩效管理运作。不同集团人力资源管控模式下，集团人力资源总部对下属企业的绩效管理运作介入程度不同，对于运营管控模式下的集团，最为极端的则需要直接实施下属企业的绩效管理运作，以至于某些集团的下属企业甚至不设人力资源部门。

而在战略管控模式下，则往往需要集团人力资源总部对下属企业的绩效管理运作情况进行监控，比如计划启动和编制是否及时规范、过程沟通是否持续充分、评估是否及时规范、绩效结果是否符合上级要求、绩效反馈是否实施，等等。当然，有些企业还要求下属企业上报绩效结果，查看是否符合强制分布规则，并进行备案或者审批等。

4、研究绩效管理中的问题提出解决方案，提炼最佳实践并进行推广。集团人力资源部应当不断调研、发现绩效管理中的各种问题，提出解决方案，并进一步使之转化为绩效管理制度；相应地，还应当发现下属企业绩效管理中的优秀实践，进行总结并提炼为最佳实践，在集团范围内推广。

总结起来，集团人力资源总部在绩效管理中的作用重点是明确管理导向、制定制度框架、监控运行情况、分析研究问题、推广最佳实践。当然，不同人力资源管控模式下，集团人力资源总部管控的强度是不同，绩效管理的职责分布和管控强度均不同。

（四）在集团人力资源管控的不同层面上进行科学合理的绩效管理职能布局。这里就是要进一步将上述绩效管理的各个管控要点，按照集团人力资源管控模式的要求，合理地分布到集团治理层面、集团人力资源总部、各下属企业人力资源部之中去。

（五）进一步明确绩效管理的流程。在前述职责界面分割厘清的基础上，进一步明确各项职责的具体的流程，要清楚地描述每个步骤的具体执行者、行动内容及标准、所涉及的表单工具，等等，从而保证顺畅高效运作。

（六）有序推进绩效管理信息系统建设。信息化也是一个非常庞杂的问题，涉及到绩效管理业务和信息化规划、具体技术等，这里就不做具体展开。绩效管理信息系统建设及运维，同时也是集团人力资源总部的实施管控的重要手段和内容。

集团绩效管控体系建设，首先是于思维方式、方法的转变，然后是对不同层次组织体系的建设，持续推动、不断深化，驱动集团绩效管理效能的整体提升。

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