绩效管理：简繁之辩

日期：2020-07-21

绩效管理的推行中往往有一个突出的诉求，就是一定要简单易用；过于复杂的操作就代表着较高的管理成本和更多的时间占用，一定会遭到来自员工和管理者的抵触。但是，在实际操作中，我们又发现，很多组织在考核打分、结果修正、强制分布等环节上存在着非常明显的“繁化”现象。

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“繁”在何处

为了说清楚这个问题，我们不妨先具体分析一下，绩效管理通常“繁”在哪些方面：

1.  考核打分。比如，在打分环节上，要求评估者进行评估时，如果对某项指标或任务评为最高或最低等级，那么需要进行必要说明；对多个指标或任务的评估，限定评为最高等级指标或任务的数量；等等。

2.  结果修正。为了避免所谓的“手松手紧”问题，实现不同评估主体下不同评估对象结果的可比较，很多企业还采用了复杂的结果修正方法，通过复杂的数学计算消除“手松手紧”，比如采取简单平均差乃至标准差的方式修正不同评估主体得出的考核得分，并进而相互比较。

3.  强制分布。这是最为复杂的问题，强制分布看似简单，而在细节上企业实操却各不相同，比如强制分布的范围问题，当部门人数较少时如何多部门合并分布；比如强制分布比例与人数相乘不为整数时，是采用四舍五入还是直接进位、去尾的方式取整；而前述操作方式有可能引发总人数和各等级取整人数之和不等的新问题；诸如此类。

4.  绩效审批过程中的绩效评估反向修改。也有一些时候，领导在对绩效结果的审批中，发现绩效等级分布不合理，也极有可能反过来要求对部分人员重新打分，这又会导致重新统计和计算得分。

此外，再加上绩效管理中需要人工收发数量巨大的表单、统计计算乃至审批，而且时间较短，不能影响后续的工资核算与发放，于是绩效主管往往面临巨大的压力。以上列举，肯定无法涵盖企业里各种复杂的操作。

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“繁化”的深层次原因

问题是，上述方面复杂度不断提高的根源是什么？略作分析如下：

一方面是应激式的操作应对，用医头医脚的方式，对绩效评估中的问题作出反应，比如打分中的各种规则控制，就是为了规避单个评估主体的“手松手紧”问题；分数修正，则主要是对不同评估主体的“手松手紧”不一致做出调整；强制分布，则是为了避免趋中趋势，形成有效的区分度。从这个意义上说，这些操作都具有较强的必要性。

另一方面是深层次的问题传导，因为片面侧重绩效考核，而绩效管理其他环节较为薄弱，造成问题积压到绩效评估中。正是这个原因，造成所有人员的注意力都集中到评估、绩效得分和与薪酬挂钩上，于是在绩效考核的公平性要求下，必然采取各种复杂的操作。而实际上，因为缺乏目标引导、反馈改进的绩效考核，这种“公平性”的意义是有限的。也就是说，上述各种复杂操作是绩效考核的不可承受之重，也无法从根本上解决问题。

概括地说，不断以各种复杂操作来追求绩效结果“公平性”的组织，恐怕很大程度上还处于绩效考核的阶段上。

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以系统性降低单点复杂度

总体而言，如果沿着绩效考核的思路去提高绩效考核自身的公平性，这就好比揪住自己的头发让自己离开地面，也就是说，当一个系统效率不能提高的时候，在系统现有框架下做优化的作用是有限的、投入产出比是低下的，因此必须进行系统重构或者引入新的变量。

只有将绩效考核过渡、发展成为绩效管理，才能够进一步提高绩效考核的公平性，而不要将注意力集中在绩效考核打分上。也就是说，绩效管理是一个整体系统，必须扎实地编制计划、跟踪辅导，才能解决绩效考核不断繁化的问题。打个比方，足球和乒乓球的最大不同在于，这个系统更加复杂、要素更多，单一地强化锋线，远不能致胜，而必须是锋线、中场、后场能力的全面提升，才能打赢比赛、走得更远。

比如，编制绩效计划，并建立扎实的绩效指标和目标，使之尽量符合SMART原则，这样在绩效评估过程中就容易避免各种主观倾向。再如，通过上下级之间持续、有效的跟踪辅导过程，员工在绩效计划执行中的问题及时得到解决，从而更容易达成绩效目标，而组织总体绩效也得到支撑，那么各方对绩效考核结果的关注度就降低了，从而可以将更多的精力放到绩效改善上去。

当前，很多企业引进信息化仅仅是解决绩效考核本身的复杂性问题，那么其管理上的意义是非常有限的，充其量是提高了数据收集和计算处理的效率而已。当然，企业一旦启动全面绩效管理，那么也将面临新的复杂性问题，比如从绩效计划、辅导沟通，直到绩效考核、应用反馈等的全过程，将进一步增加员工、管理者、绩效管理员的工作量，而这种工作量的增加是有意义的，同时也可以通过信息化的手段来解决这一问题。

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总之，要以绩效管理的整体性来分散和缓解绩效考核环节的复杂度、提高系统效率，而不是单一线性地增加绩效考核中的复杂度。这既是一个绩效管理问题，也是一个思维方法问题。