玉皇大帝与如来佛祖用人策略比较研究——基于《西游记》的文本分析

日期：2023-01-10 作者：人才专家 来源：嘉绩科技

《西游记》是我国古代一部重要的大型魔幻现实主义野外探险职场小说。这部书中，显性的线索是唐僧师徒团队克服困难、完成目标的故事，另一个重要但隐秘的线索，则是天庭与西天两大集团用人体制机制的较量，玉皇大帝和如来佛祖用人思维和策略的比拼。本文旨在探幽发微，对两大集团、主要领导人员在用人体制机制、思维策略等方面进行比较研究，以对人间企事业单位的人事人才工作、人力资源管理提供有益借鉴和启发。

一、人才工作意识：人才断层体制僵化 VS. 高度重视引进培养

天庭集团成立时间较长，因此组织架构复杂，各业务部门负责人都年龄较大。比如玉皇大帝本人，“苦历过一千七百五十劫，每劫该十二万九千六百年”，计算可知，其年龄约为2.268亿岁；其他如太白金星、太上老君、赤脚大仙等一众神仙，都已经步入老年、白发苍苍，但都仍然作为各主要部门负责人。很显然，这种情况进一步反映到人才工作机制上，必然存在较为僵化的倾向，同时可以预见的是，随着天庭集团发展，不将干部年轻化作为一项重要工作来抓，将面临严重的人才断层问题。

反过来，看西天集团，员工年龄结构搭配较为合理。如来佛祖作为集团的主要领导，虽然年龄比玉皇大帝更大，但团队却相对年轻化，如阿傩、迦叶等总部部门负责人，观音、文殊、普贤等分支机构负责人，年龄都相对年轻；特别重要的是，西天集团尤其注意引进和培养年轻干部，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚以及小白龙等组成的取经团队就是根据集团业务在南赡部洲的发展需要，定向引进和培养的，并成为重要的新生力量。同时，各分支机构负责人也有具有较强的人才工作意识，其中较为突出的则是观音菩萨，除了唐僧师徒，他还引进和培养了黑熊怪、红孩儿，分别成长为守山大神和善财童子。

两相比较，天庭集团在人才工作上的力度、意识及现实人才状况等都与西天集团存在较大差距。

二、人才工作体制：缺乏统筹个体推动 VS. 总体统筹授权赋能

天庭集团的人才工作体制，是个体推动的，缺乏总体统筹。比如，在孙悟空从菩提老祖商学院学成回到花果山公司后，发动了对周边企业的兼并，引起了天庭集团的注意。太白金星建议收服，并亲自到花果山公司接洽，引进孙悟空，但只安排了个弼马温岗位；在孙悟空得知弼马温的实情后，重返花果山公司，仍然是太白金星提出招安，协调安排“齐天大圣”封号，但没有实际职权，只是看管蟠桃园。总体来看，天庭集团的人才工作基本以太白金星个体推动为主，而引进人才后缺乏合理安排，进一步成长更无人关心，基本处于松散状态。

而西天集团，则是有明确目标、有总体统筹、有抓总实施、有横向协同。比如，如来佛祖提出了通过传播三藏真经拓展南赡部洲市场的发展目标：我待要送上东土，叵耐那方众生愚蠢，毁谤真言，不识我法门之旨要，怠慢了瑜迦之正宗。怎么得一个有法力的，去东土寻一个善信，教他苦历千山，远经万水，到我处求取真经，永传东土，劝化众生，却乃是个山大的福缘，海深的善庆。（《西游记》第八回）

观音菩萨主动承担责任，具体策划、执行和监控协调；其他业务部门负责人如黎山老母、文殊菩萨、普贤菩萨等都不同程度上参与其中（如《西游记》第二十三回《三藏不忘本 四圣试禅心》）。这个过程，体现了西天集团人才工作在组织各层次分工明确、协调有序，相对于天庭集团，表现出了高度的战略性、计划性和协同性。

尤其值得注意的是，在取经团队的人才培养和凝聚过程中，观音菩萨注重赋能和引导，而非直接指挥或越俎代庖。比如，团队工作中总会有各种矛盾，观音菩萨没有直接介入调停，而是将紧箍咒教授给唐僧，从而使唐僧具有了对团队的整体控制力。再如，观音菩萨对孙悟空承诺，“假若到了那伤身苦磨之处，我许你叫天天应，叫地地灵”，还“将杨柳叶儿摘下三个，放在行者的脑后，喝声：‘变！’即变做三根救命的毫毛，教他：‘若到那无济无主的时节，可以随机应变，救得你急苦之灾。’”（见《西游记》第十五回）

三、人才培养模式：突出重视人才个体 VS. 重视人才团队建设

从人才培养模式上看，天庭集团在人才培养上注重个体、缺乏有效协同。比如，在孙悟空对天庭集团发起挑战的关键时刻，二郎神表现出了非常强的能力，并在太上老君的帮助下，活捉了孙悟空。然而，这种人才协作攻关模式是松散的、临时的。当孙悟空逃出八卦炉的危急时刻，这一协作关系就没有再次发挥作用。人才工作必然涉及到多个部门，在人才使用、培养上需要发挥协同作用，这是尤其需要注意的。

反观西天集团的人才培养，如来佛祖高度重视团队建设，着眼于发展目标，合理配置团队成员，实现1+1+1+1>4的人才团队聚变效应。观音菩萨亲自操作取经团队的组建、成员的选拔，这符合关键人员必须由业务负责人把关的要求。

取经团队的组建上，也有不少值得借鉴的方面，比如，对于取经团队的负责人，除了基本的业务素养外，高度强调信念、品质；在对其他成员的选拔上，则重视个体能力性格的互补，而这种能力性格互补与取经团队的分工也高度一致。总之，取经团队在选拔、培养、凝聚方面都已成为一个范例，已经被著名商学院编写为教学案例，值得借鉴推广。

四、人才创新机制： 严惩失误扼杀创新 VS. 宽容失败鼓励成长

鼓励创新、宽容失败，是创新的必要条件。在这个问题上，天庭、西天集团也表现出很大差异。唐僧师徒都存在工作上的失误、行为态度上的小疵，比如，唐僧原是“如来之二徒，名唤金蝉子”。如来说他“因为汝不听说法，轻慢我之大教，故贬汝之真灵，转生东土”。（《西游记》第一百回）孙悟空不能为天庭使用，并且多次犯下严重错误，但在西天集团得到重用和能力提升，这也很能说明问题；沙和尚因为失手打碎了琉璃盏、小白龙则是烧毁了玉帝赐的明珠，遭受了严厉惩罚；猪八戒酒后失德，另当别论。总之，这些人员都因为工作中的失误或错误遭受惩罚，而失去了发展的机会。

反过来，西天集团则表现出了较大的宽容度，他们对唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚和小白龙的安排充分体现了尊重人才、人才难得的意识，通过针对性的培养，全面提升了人才品质、能力，这些将有力推动西天集团的有序发展。通过《西游记》的记录，在广大读者、观众心目中，西天集团的雇主品牌展现出了更高的亲和力，这也将对西天集团的人才引进、培养工作起到一定的推动作用。

五、人才激励机制：层级高耸激励僵化 VS. 不拘一格重视贡献

天庭集团由于有较大的历史包袱，在新引进人员的激励上也表现得非常僵化。就孙悟空的引进过程来说，第一次只能担任不入流的弼马温，虽然成功引进，但是却无法长期保留；第二次引进后，仍然没有吸取教训，一是未安排与其能力相匹配的工作，二是没有纳入蟠桃盛宴名单，而让引进人才情绪受到了巨大影响、感受到了天庭集团体制僵化。

之所以孙悟空不能纳入天庭集团等级序列，就是因为孙悟空的出身、年资等问题，反映出天庭集团在人员激励上严重的唯身份问题。相反，哪吒由于是托塔李天王的三儿子，因此却成为重要的干部，而显然哪吒的能力相比孙悟空要逊色很多。

西天集团则不然，他们在人才激励上高度重能力、重贡献。师徒四人中，除了唐僧曾是如来佛祖的二弟子外——当然也受处分而打入下界，资历都不高，但是，由于在取经过程中经受了考验、意识能力得到全面提升，对于佛教事业在南赡部洲的发展做出了重要贡献，因此，如来佛祖对师徒四人进行了充分肯定，一是在身份上都纳入了正式编制、提升了岗位层级，二是根据各人特点分配了新的工作岗位。

六、人才约束机制：缺乏有效约束机制，有待加强红线意识

在人才约束机制上，虽然天庭集团和西天集团都存在问题，但天庭集团的的问题尤为突出。天庭、西天各级人员大量下凡，为害人间，天庭方面如太上老君兜率宫的金角大王、银角大王，托塔李天王的干女儿金鼻白毛老鼠精，嫦娥月宫的玉兔；西天方面如文殊菩萨的坐骑青狮精、弥勒佛手下的司磬童子、文殊普贤菩萨的坐骑青狮精、白象精等等。这说明，在人才约束机制方面，天庭、西天集团应当进一步强化约束机制，加强红线意识。

需要指出的是，作为未来佛的弥勒佛，在黄眉怪事件处理中作了充分表态，在整部《西游记》中唯一一次正面承认问题（《西游记》第六十六回中“弥勒道：‘一则是我不谨，走失人口，二则是你师徒们魔障未完，故此百灵下界，应该受难。’”）。直面问题是一个良好的开端，这在一定程度上表明西方集团在人才约束机制建设上已经开始。

两个集团在人才引进、培养上所表现出的差异，对两个集团未来发展走向产生了深刻影响，值得我们进一步观察和分析。

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